在过去几年中，”人力资源 “这个既最重要又最讨厌的过程受到了关注。每个人都在跃跃欲试，从静态的、以快照为基础的年度回顾转向频繁的双向对话。这是一个正确的时机；在当今复杂的业务和人际关系中，我们需要进行上下左右的沟通，以确保每个人都朝着同一个目标努力。
但这并不是简单的 “打开开关，告诉他们换一种方式”。这样的变革是重大的组织变革，这种变革需要一个整体的计划、目的和目标以及变革过程。我们知道统计数据。70%的变革举措都失败了 ( 谷歌：70%的变革举措失败 )
我看了一遍又一遍，形成了自己的结论：我们没有考虑到相关人员。我们通过获得投入、建立计划和启动来获得 “认同”。我们可能会训练技能，但我们错过了可预测的人类反应和挑战，没有面对它们。
“绩效管理的发明是为了根据绩效公平地分配绩效预算。”
绩效管理的发明是为了根据绩效公平地分配绩优预算（我知道这一点，因为我在那里），这意味着评分和共同的 “审查 “日期，以便人力资源部门可以校准和分配。15%的绩效预算非常合理；今天的绩效是3%。在区分和奖励绩效方面，你能做的事情不多，但我们延续了这种外表，以至于这是一种徒劳的练习。
所以，是时候来点新的东西了，有远见的组织正在取消打分甚至评级，建立更频繁的双向对话，加强对人才培养的重视。这一点很难说得通。我们已经提出了这样的逻辑和实证：参与型员工对企业绩效有显著的积极影响，我们也研究了更频繁的对话对员工参与度的积极影响。
但想想今天的普通经理人，他们工作过度，还没有机会学习和培养领导能力，而且有好几个直接的报告。他们的观点是（在有意改变之前也会是这样），改成更频繁的评审只是增加了他们没有的时间，夺走了他们颁发的加分借口（HR说……），现在他们被期望进行有意义的对话，而不是简单地提供他们的 “评价”。呀。
如果你正在考虑对你的绩效管理流程进行重大变革，这里有一些你可能想要添加的步骤，让自己的新流程有最好的成功机会。
你到底想干什么
第一步，为你的计划制定一个目的声明。为你的项目制定一个目的陈述。要做到这一点，就要对哪些业务问题可以通过提高绩效对话的质量来改善进行一些研究。你是否真的想提高绩效？如果是，你将如何衡量它？你想提高参与度吗？你的参与度分数的合理改善是什么，需要多长时间才能实现？
有了目的就会增加意义，有意义的过程更容易成功。目的会成为你的 “地桩”，成为你付给领导和员工充分参与流程的理由。毕竟，你希望员工和领导所做的工作能够增加价值，对吗？
将目标委托给你的领导
授权并不意味着告诉他们 “去做”。这意味着要确保他们敏锐地意识到目的和预期的结果，确保他们明白这是他们领导角色的一个关键部分，确保他们有意愿和技能去执行。
当我与组织及其领导团队合作时，我发现更多的时候，那些处于领导岗位的人并不了解他们的角色。他们把绩效管理这样的事情看成是他们必须要做的人力资源工作，而不是认识到他们的角色是创造一个愿景，并引导他们的员工朝着这个愿景前进，确保他们有足够的知识、技能和资源来做好工作。更糟糕的是，像人力资源部、财务部、营销部、法务部等部门都在自己的盘子里增加了额外的工作，以至于他们不再有时间去做重要的事情。
委托给你的领导的一部分是确保他们的角色得到很好的界定，并且他们有能力和实力来完成这项重要的工作。否则，它就会成为另一个行政负担。
赋予员工权力
员工忐忑不安地走进年度审查会议，等待着底线–他们的评级和加薪。他们需要了解(并相信)新的程序有特定的目的，他们有一个重要的角色–与领导互动对话，讨论他们在结果和成长方面的进展情况。
要求领导人负责
这种公开的、双向的领导_员工对话是很难的，也是很反常的，很多人会等到被提示才会去做。如果领导在绩效管理中的质量和时效性是公开的、坦诚的，他们就会不得不去做，并希望能对做好这项工作产生兴趣。
但是强制问责制的不是人力资源部门。它必须真实地来自领导者的老板。领导者的老板必须为行为建模。
现在是改变的时候了
旧的绩效管理方法需要被淘汰，它是一只恐龙。但你的新方法必须是有目的、有意义的，并能提供适合你的组织的结果。在你明确知道你要完成什么之前，你的领导和员工所做的工作对组织来说可能重要，也可能不重要。而如今有哪个组织还能奢侈地浪费时间呢？
但也要认识到，改变不是一蹴而就的。它是一个尝试、成功或失败、学习和继续改变的过程。
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