OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动，最终功亏一篑。归纳起来，造成这一结果的原因主要有四个：存在认知偏差、缺乏严谨的设计、缺乏有力的组织、忽视人的感受。
存在认知偏差，认为OKR只是一个工具
企业领导者的工作繁忙且千头万绪，他们迫切希望能得到一个法宝，让组织自行运转，将自己从繁重和复杂的工作中解放出来。OKR给他们带来了希望，但是他们不愿意OKR增加他们的工作负荷。他们更加希望将OKR导入企业，放手交给团队实施。但问题是，OKR既不是一套软件，也不是一个标准或制度，而是企业的战略系统、文化系统；如果没有最高层的深度参与，缺乏领导的示范作用，就一定会因失去动力而停滞。
认为OKR是绩效考核的替代品
OKR是目标管理的方法，与传统的绩效管理有许多相似之处。但OKR之所以备受欢迎，是由于它和传统绩效管理模式的差异，也就是OKR的进步性。OKR不仅仅重视绩效，还重视推动绩效的核心要素——人，OKR重视人的内在动机，杜绝与考核关联。如果将OKR视为考核的替代品，企业要么会因失去考核而导致不公，要么会使OKR面目全非，走向穷途末路。
认为OKR只适用于互联网和高科技企业，只适用于大企业
人们对OKR的了解，常常是从谷歌和华为等企业开始的，因此让人们产生了OKR只适用于高科技企业和大企业的误解。我们通过对OKR特征的解读，不难发现，这些特征是每一个企业都需要的。事实上，OKR和KPI一样，适用于任何类型的企业，已经有许多中小企业因此受益。关于这一点，约翰·杜尔已经给出了结论：OKR是瑞士军刀，适合于任何环境。
认为OKR只适用于创新型业务，狭义地定义“知识型员工”
有一些学者认为，OKR只适用于创新型业务和知识型员工。诚然，相对于KPI等传统绩效管理方法来说，OKR对创新型业务的帮助更大，但并不能因此否定OKR对其他业务领域的促进作用。因为，任何业务都需要聚焦、逻辑。
OKR的确不适用于在流水线上进行简单操作的员工，但其局限性也仅限于此。很多人认为知识型员工仅仅是具备高学历、高技术水平的人才，这种认识无疑是片面的。我们认为，凡是需要运用知识和经验，依靠自己的判断力创造性地开展工作的，都是知识型员工。不少人认为销售人员不属于知识型员工，这个结论是完全站不住脚的。在市场经济背景下，要想在众多竞争者中脱颖而出，赢得客户的认可，没有创造力怎么可能。
此外，自下而上、对齐协同、公开透明、积极反馈，对任何团队都具有巨大的价值。显然，管理者认知的片面性也将给OKR的导入和实施造成遗憾。
认为可以试一试
现实中，有部分企业热衷于五花八门的管理模式，老板存在投机心理，希望尝试一下。这种心理必然导致失败。导入OKR，与其说是在推行一种方法，不如说是在进行一场变革。有人发出这样的感慨：“不要说变革，变化都难！”这是事实。任何一项管理改进，都会遇到阻力，都会面临困难，如果领导缺乏坚定的信念，则必将导致员工士气涣散，使OKR的成果灰飞烟灭。
需要澄清的是，“试运行”与“尝试”不同。“尝试”是为了测试匹配性，而“试运行”是为了识别并排除障碍、完善系统，是为了取得短期成效，树立更大的信心，从而更有力地推动实施。
认为可以边做边学
我们遇到过一家企业，老板派几位高管来听了一次课，紧接着就开始全面导入，希望能够边做边学，结果只进行了一步就夭折了，团队怨声载道。
管理者迫切的心态是可以理解的，但他们忽视了一个显而易见的规律，那就是，如果没有学清楚，怎么可能做明白；如果做得不明白，又能从中学到什么呢。有人说：“我们可以一边做一边摸索、完善。”这种思维令人匪夷所思，让人联想到一手拿着说明书一手握着操纵杆开飞机的样子。为什么放着系统的理论和成熟的经验不去学习，硬要自己付出代价去摸索呢？在OKR的推进过程中，必然会遇到阻力和困难，员工很可能因为阻力而心生畏惧、丧失信心，难免会“创造性”地解决困难，导致OKR变形。
我必须说明，我们不认同照搬照抄，我们主张要结合企业的实际情况设计和实施。但OKR基本的理念、理论和方法已经形成完整、清晰、易学的体系，值得投入时间和精力去学习。“工欲善其事，必先利其器”，培训不但在导入初期要开展，而且应当长期开展。学习不只是提供方法，更利于我们思维的升级，通过系统学习，团队的信心会增强，彼此之间也将更加同频。
缺乏严谨的设计教条化地盲从
系统的理论和成功的经验值得借鉴，但囫囵吞枣、生搬硬套只会适得其反。
不同的企业，在行业特性、发展阶段、规模、团队的综合素质、企业文化等方方面面都存在差异，忽视这些差异，一味地照搬照抄不是可取之道。只看到他人收获的果实，却不考虑自己的土壤条件，必然颗粒无收。要知道，所有成功受益于OKR的企业都是在对自身状况进行深入剖析，并经过广泛调研后，结合企业的实际情况审慎设计实施方案的。
忽视客观规律
企业在制订导入和推进计划时，必须有策略、有步骤、有重点。大刀阔斧地全面推进，常常引发矛盾，打击团队的信心，有时，还会演变成一场轰轰烈烈的群众革命，浮于表面、流于形式。相反，有些企业过于追求稳定，只在极小的范围内做试点，无法形成应有的影响，反而造成文化上的不平衡，又进一步影响了OKR的持续推进。还有一种危害更大的做法，管理者急功近利，一遇到问题就以创新为名，频繁调整实施方案，不但打击了团队的信心，而且削弱了组织的威信。
缺乏系统性
OKR系统的设计应当依照其特征，从企业运营流程和员工实际操作出发，根据组织变革的规律，进行系统和全面的思考。
首先，由于OKR这个概念所直接表达的意思是“目标与关键结果”，常常导致人们在重视聚焦和逻辑的同时，无意识地忽略了自下而上、对齐协同、公开透明和积极反馈等特征。
其次，OKR的规划和设计不是孤立的，必须相应地优化企业现有的绩效考核、目标管理、项目管理、薪酬制度等管理体系，以免产生冲突，让团队无所适从。
最后，我们在规划时不能仅仅考虑导入阶段，还应当思考如何巩固所取得的成果，持续优化和完善OKR系统。
缺乏有力的组织，缺乏最高层领导的深度参与
多数企业都有建立OKR组织的意识，决策层清楚必须将管理变革作为“一把手工程”来推动，至少应当由负责日常执行工作的高管担纲。但是，在大多数企业中，需要一把手推动的事情实在太多了，一旦“一把手工程”太多，也就失去了“一把手工程”的意义。一把手只是挂个名，偶尔在大会上讲讲话、做做动员，对OKR推动计划和实施方案的设计缺乏深入的研判，在运行中也仅仅扮演幕后支持者的角色。
这种有名无实的参与，将导致上行下效。因为，员工不会只听领导怎么说，而是会通过领导实际投入的时间和精力来判断事情的重要程度。当他们发现领导并没有深入参与时，他们就可能只是捧捧场，做做表面文章。道理很明显，哪里被一把手抓得更紧，团队就会将注意力投向哪里。此外，如果领导没有深度参与，也就不可能掌握足够的一手信息，不能全面客观地做出判断，也不能切实体会实际推动中的困扰。
我们的建议是，一把手只要担任了OKR首席指挥官的职务，就必须深入实际、承担具体的工作，包括实地调研、听取汇报、审核方案、审定计划、调配干部、沟通协调、中高层管理人员OKR的制定、部门OKR的对齐、追踪反馈，等等。许多企业的一把手常常有大量的时间外出，如果不能保证及时、通畅的沟通，是不适合担负这项责任的。
一把手通常都很忙，既要关注内部，又要面对外部；既要保证眼下的稳定，又要思考未来的长远发展。我们认为，最理想的情况是，任命一位专职的OKR首席指挥官，在职务级别上应当仅低于一把手。首席指挥官应当是OKR的项目经理，是辅导教师，是宣传大使，他具备管理基础，深度了解企业，对OKR充满热情和信心，对组织充满感情。必须提请大家注意的是，首席指挥官一定要专职，请相信，他所发挥的作用，将远远大于任何一个管理岗位。对于任何一个超过200人的企业，这个岗位都是极具价值的。如果企业规模比较小，当然也可以兼任，但应将候选人原有的工作量削减，以保证对OKR有足够的投入。
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文章内容来源：《OKR完全实践》
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