近几年OKR目标管理法受企业追捧很多知名企业都在试用该管理方法，相比于KPI，OKR有诸多优势。但这些优势，能不能充分发挥出来，落地执行非常关键。据说，90%的公司都把OKR都做成了KPI，也有很多公司的OKR变得非常形式化，花了很多时间写了一堆材料，写完就丢一边不管了没用了。说到底，OKR是一个工具，工具好不好用，主要看公司会不会用。我们公司还说不上完全会用、用好了，仍然在摸索，但依然感受到，OKR要能充分落地充分施展，有六大关键保障非常重要，今天主要来说说这六大关键保障是什么。
一、CEO牵头
OKR作为一个全公司层面的组织机制，不是任何一个职能部门能独立推动落实的。团队和个人，天然地反感机制和流程，认为机制流程是反人性的。而团队一旦不理解、不认可、不重视这个机制，他们会有一万种办法来糊弄。这样的事情，必须要CEO牵头，才能充分引起全公司中高管的重视，并真正落实、践行。战略或目标团队也好，HR团队也罢，更多都是承担辅助和推动工作。在国内互联网公司中，最推崇OKR的当属字节跳动，这是因为他们请了牛x的HR吗？显然不是。OKR能够在几万人的字节跳动大力推行，成为每个人的工作主轴、话语体系甚至文化内核，是因为张一鸣早在2010年就开始思考目标管理的办法；是因为在他“context, not control”的价值观指引下，OKR是比KPI更契合的工具；是因为他自己会双月迭代自己的OKR目标，并沟通OKR进度，对它非常重视。
所以，如果希望OKR能成功落地，首先请CEO把“在全公司范围内落地OKR机制”写到自己的OKR里吧
二、建立共识
OKR强调横向、纵向的共识拉齐。一个有目标感、有凝聚力和指导意义的OKR，一定是共识、共创的结果。共识有几个方面：对目标的共识、对实现路径的共识、对资源配置的共识。这些共识都需要高效坦诚的沟通来实现。
所以，OKR机制里有一个非常重要的会议，就是OKR共识会，通常一个季度做一次。我在组织这个会之前，非常忐忑，不确定把3、40号人拉到会议室，开两天的共识会，会不会有效果，是不是浪费时间。事实证明，这样的会议看似时间长，但对于每一个业务而言，都是一次高效的决策沟通。因为几乎所有相关方都在，关于任何业务OKR的任何疑问、质询、障碍都可以在当下及时讨论与解决（当然，要避免陷入细节争论）。
此外，OKR也有一些沟通的话语体系来帮助提醒共识与拉齐。例如：我的第一个O承接的是老板的第三个KR；我这个O需要XX团队的支持，我艾特一下；我的这个O，主要是为了支持XX团队第一个O的实现。如果把全公司的OKR在一张纸上摊开，应该是一张纵向贯通、横向关联的大网，整体支撑着公司核心O的实现。
最后，共识的过程与结果同样重要。“OKR是一个沟通工具”，沟通也是为了共识。KPI形式上也可以是共识的，把数字拍下来定死，业务负责人签字画押，但这本质上还是一个自上而下摊派的过程，过程不平等不共创，最后形成的只是“伪共识”。
三、分离OKR与绩效
OKR与绩效评估分离，这是OKR非常核心的一个指导思想，也是非常让大家困惑的一个问题。很多管理人员问得最多的问题就是“OKR和KPI，和绩效考核什么关系”，“用了OKR之后，绩效怎么打”？为什么OKR必须与绩效分离？我的理解，第一，让所有人的关注点聚焦在目标上，而不是数字结果上，一旦与绩效关联，OKR就成了KPI，大家就成了为奖金和数字努力，而不是为目标努力；第二，OKR希望激发团队的内驱力，内核是自我管理，而绩效是典型的外驱力，过强的外驱力反而会抑制内驱力的彰显；第三，规避绩效关联时，容易引起的短期作假行为。
那既然分离了，绩效怎么打呢？目前的指导思想是，第一，会有更高的主观评价部分（对老板提出了更高的要求），第二，会综合参照贡献度和目标挑战性来进行评分。
四、做好过程管理
OKR是目标管理工具，但它非常强调过程管理。如果只是把OKR写在那儿，写完就不管了，一个季度甚至一年之后再来回顾，那不管目标有没有实现，这个OKR机制的落地都是失败的。所以OKR方法论中，有非常多的机制来管理和沟通过程——每日例会、周例会、月例会等等，辅助的还有日报、周报、月报。
管理到什么样的程度，不同公司可以有自己的选择，但内核都是一样的，需要及时对OKR进行回顾——我们离目标实现还有多远、我们现在的KR是实现这些O的最好指征吗、我们选择的路径足以支撑OKR的实现吗、我们还需要做什么来保障OKR的实现？如果KR不合适了，赶紧改（OKR的O通常不变，但KR是可以根据实际需要调整的，这是与KPI非常大的不同）；如果路径走不通了，赶紧换；如果资源不匹配了，赶紧调。在市场环境变幻莫测的互联网行业，及时的过程管理，才能让我们既牢记目标不忘准绳，又能及时灵活调整路径和方向。
五、长期坚持与迭代
OKR是一剂良方，但它并不是速成特效药，短短几个月也许不足以感受到它的威力与奇妙，它也像任何其它机制一样，无法保障业务目标必然实现。因此，或许有的公司浅尝辄止几个月之后，就认为它是另一个虚头巴脑不实用的硅谷模型，对它嗤之以鼻。我认为，对于这样的管理机制，首先得相信它，然后再去实践。实践的时候，也先充分吸收它的原理和方法，认真每一步都做到位，才有资格评价，这个机制是否适合自己和团队。OKR以季度为一个基本循环，第一个季度探索、第二个季度迭代、第三个季度夯实，至少需要3个季度去充分学习和实践。所以，借鉴学习冥想时的一句话，对于OKR，我们需要一杯理解，一桶爱和一片海洋般的耐心。
六、保持开放的心态与文化
OKR崇尚透明协同，大家的OKR，包括CEO的，都是通晒的。透明，意味着信息的通畅，也意味着压力。无论在制定、执行还是复盘OKR的过程中，都需要接受其它人的审视、质询和挑战。所以，它需要每一个人都以坦诚、开放的心态来吸收建议、接受质询。它也要求公司具有开放的文化，允许信息最大程度地公开流动。这个说起来好像是正确的废话，但如果在相关公司和岗位待过的朋友，应该能理解它的不易。在公司的任何一个层级，对于信息披露都有这样那样的顾虑，或许是数据安全的考虑、或许是部门权益的考虑、或许是个人面子的考虑。在一个相对封闭的文化环境里，OKR是比较难推行的。当然，从另一个角度来说，如果你希望团队的氛围变得更开放，那么OKR或许是你的一个切口和抓手，因为它push大家不得不开放。
以上就是对OKR落地六大保障的总结，希望对你有帮助~
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