绩效考核是一面镜子

组织在进行敏捷变革和敏捷绩效考核时,经常会遇到一些问题。有的组织解决问题的思路是,改变敏捷方法或绩效考核的方法,以适应组织的实际情况,还美其名曰“定制”。这种做法实际上使组织错失了改进的机会。改革中出现的一些问题,对组织来讲是很好的“镜子”,组织可以通过反思这些问题加深了解,发现问题的本质,制订出行之有效的改进方案。

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在绩效考核中常出现的一个现象就是频率难以保持。如果我们研究各种考核方法的原教旨,无一例外都会提到保持高频率(月度或季度)的考核和沟通,大部分组织对此也是认可的。然而在实践过程中,除了一些销售岗位或财务岗位,许多岗位几乎都是年初制订绩效考核,到年末才会进行考核和沟通。原因有两种:一种是知道应该频繁地考核绩效,但是没有养成习惯;另一种则是业务压力大,没有时间组织绩效考核。前者是惯性原因,后者是资源分配原因。如果针对问题进行反思,组织就有可能制订出切实可行的方案。如果不加思考就根据工作压力需要而降低考核的频率,反而使组织错失了改进的机会。敏捷变革也是如此。很多组织在引入敏捷初期,组建跨职能团队和进行结构扁平化的时候困难重重,于是内部就常常有一种声音,说敏捷方法不适合本组织。这种理论和现实的“冲突”,恰恰反映出该组织结构和关系的复杂,已经到了调整起来非常困难的程度了。

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不仅绩效考核可以当“镜子”来用,组织在引入任何实践方法时,都可以仔细分析自己的实际情况与方法的原理和主张存在的差距,进而发现自身行为的短板。如果组织针对短板进行反思,那么实践方法就成了组织的“镜子”,起到“正衣冠,明得失,知兴亡”的作用。如果组织未经深入思考,反而根据自己的“舒适区”对方法进行剪裁和调整,那么就错失了改进的机会。

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