这个问题是由几周前一个关于规划与战略的关系的问题开始的，这个问题是我经常收到的。在这个问题之后的几天里，我看到了来自两个不同组织的 “战略计划”，这些计划帮助我凸显了困惑，并为我提供了就战略与规划的问题投入PTW/PI的动力。
尽管两个组织的背景相差无几，但这两个战略计划几乎完全相同。他们指定了一个愿景和使命（虽然有趣的是，一个把愿景放在使命之上，另一个则相反）。下面，他们各自将自己的组织划分为合理的领域–对一个来说，是人才发展、基础设施、品牌和行业演进；对另一个来说，是核心产品、新产品、基础设施、技术和规模。然后两个计划都在每个领域下列出了三四个合理的举措，总共13-15个举措。
在这两种情况下，这些举措都没有失去意义，也没有显得适得其反。但是，无论这些举措多么合理，在这两种情况下，以及对于我被要求评估的80%以上的战略计划来说，这一系列举措并不能构成一个战略。虽然它们可能被称为战略计划，但遗憾的是，它们只是计划。
两者的区别是什么？
简而言之，战略是做出一系列综合选择的行为，它将组织定位为赢家；而计划是布置项目的行为，有时间表、可交付成果、预算和责任。
企业战略的定义有四个重要部分。首先是选择。战略规定了做某些事情而不做其他事情的选择。而这个选择要遵守这样一个规则：如果相反的事情表面上看是愚蠢的，就不能算作战略选择。二是综合集。这些选择必须配合在一起，相互加强，它们不仅仅是一个列表。三是阵地。这些选择明确规定了组织将在其中发挥的领地–和不会发挥的领地。第四是胜利。战略规定了组织如何在所选领域中比竞争对手更好的令人信服的理论。
我认为规划有五个重要环节。首先是项目。它们并不总是被称为项目，但往往有一个努力的清单，将一项活动从现有的状态提升到一个首选的状态–例如，扩大工厂，重组销售队伍，或者将支付流程数字化。二是时间轴。每个项目往往都有一个指定的日期，在这个日期前完成。三是交付物。每个项目往往都有指定的可交付成果，描述首选状态。四是预算。每个项目往往都有分配给它的资源，这些资源的设计是为了使其能够完成，但不允许支出超过该金额。第五是责任。与项目相关的各种责任往往是具体的，也是分工的，比如，谁负责提出决策，谁负责批准决策。
很简单，它们确实不同。但是…
战略与规划的关系如何？
在实践中，我发现战略和规划被当作替代品。特别是，规划一直被用作战略的替代品。在这种替代的身份下，规划总是被称为战略规划，因为每个组织都知道它需要一些标题中带有 “战略/策略 “的东西。董事会会坚持要求被提交一份战略计划–甚至更好的是在场外有一份董事会/管理层的战略! 另外，在任何商业名词上加上 “战略 “这个形容词，会让它看起来很酷很重要。
但是，与规划相比，战略的理解度较低，弊端也更大。对于大多数人来说，战略的定义就是上面那段关于规划的内容。而如果你向董事会提交了一份战略规划，并忠实地完成了战略规划中的所有项目，结果很糟糕，这并不是管理层的错。事实上，计划中的所有项目都能按期按预算完成，但组织的财务状况却一落千丈的情况，往往伴随着管理层因为完成了所有项目而要求全额奖金的要求。如果相反，管理层提出了一个明确的战略，但却失败了，那就很难再躲避什么了。所以，规则是不要做，战略：规划。
战略和计划不应该是替代品，而应该是补充。
战略的选择通常会创造项目，除非战略规定用同样的方式做同样的事情。虽然偶尔会有这样的选择，但在大多数情况下，战略的选择涉及到建立能力，这些能力是在当前或新的游戏场所更大程度上获胜所需要的。其中一些能力可能目前在组织中并不存在，或者至少还不够好。这就需要明确项目，包括时间表、可交付成果、预算和每个此类项目的责任。
因此，战略和规划之间并不冲突。有效的战略需要全面的规划。而没有战略的规划价值有限。
说到这里，我对战略所产生的规划的看法与大多数人有些不同。我认为，由战略产生的项目所涉及的决策与其说是与战略有巨大的不同，不如说是与战略有更多的相似之处。在我看来，每一个项目实际上都需要另一轮确定一套综合的选择，使组织在该项目上取得胜利。而当这个特定项目的一套选择做出后，又会衍生出另一套需要这种规划的项目，以此类推。就像据说那位老太太对威廉-詹姆斯说的那样：这一路下来都是乌龟!
所以，它们是互补的，可以在两者之间切换。做出选择，指定必须规划的项目，这就涉及到更多的选择，而选择又衍生出项目，如此往复。
从业人员心得
我将我的从业者见解分为对战略计划评审者与制作者的建议。
如果你处于审查战略计划的位置，不要被忽悠或胆怯地接受一个计划作为战略。你会经常看到一些伪装成战略的计划，所以这是一个永远存在的危险。计划的问题在于，它们需要大量的投资和工作–而且往往回报甚微。当竞争对手不受阻碍地玩着赢的游戏时，你的组织却在做一些事情–通常是很多很多的事情。相反，要坚持一个具有综合选择的战略，定位为赢。它必须提供一个清晰的优势理论。否则它就是一个计划，仅此而已。而在任何一个你批准花费时间和金钱的项目上，要确保它直接有助于实现这个优势理论。
如果你处在制作战略计划的位置上，不要忘记，游戏的回报是一贯的低。你的组织正在不停地进行着计划所布置的一堆项目，这并不重要。虽然提出一个明确的优势理论，涉及到做出与竞争对手不同的实际选择，可能会让人感到有些畏惧，但你的回报是，有了这个明确的战略，其他一切都变得容易了。更加清楚哪些项目是必不可少的，哪些是多余的。每个项目的可交付成果更加清晰。而工作也会更有成就感，因为它会让你有机会赢，而不仅仅是玩。
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