走近OKR:OKR的两个基本原则

对于很多人来说,《OKR工作法》这本书是大家开始接触OKR的入门书籍,我也不例外。这真的是一本非常棒的书,用趣味的故事来讲管理的道理,让我忍不住从头读到了尾。接下来要聊一下书中提到的OKR的两项基本原则,这是《启示录》的作者前易贝高级副总裁,硅谷产品集团创始人马蒂·卡根在序言中提到的。

走近OKR:OKR的两个基本原则

OKR基本原则之一:不要告诉下属具体怎么做,要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果。

培养团队成员的思考能力,问题解决能力是作为团队管理者的责任,做好这件事情的前提就是管理者要干越放权,敢于让团队成员去尝试并且做好承担一些风险的准备。所以不要事事都为团队考虑周到,详细到执行方案都制定好,这样只会让他们过度依赖上级的命令。

所以我们用OKR的思维出发,帮助整个团队设定一个目标,让他们明白接下来的工作是为了什么而做。至于这个目标该如何达成,就需要大家一起去思考讨论,然后确定几个核心的方面去制定行动计划。这个过程是压力也是机会,扛得住压力的人会在思考能力与解决问题的能力上得到很好的提升。

OKR基本原则之二:用关键结果衡量工作绩效。

传统的目标管理是没有关键成果的说法的,所以会出现这样的问题。第一:支撑到目标的事情都想做,结果资源不够用难以取得进度。OKR是周期内的目标,通过实现短期的OKR来达成长期的整体规划。但即使是短期的目标,也会有非常多影响ta的方面,团队资源是有限的,所以我们把优先级最高的方面设定为关键成果,聚焦核心工作。

第二:团队对于目标的理解不一致,做事情的方向出现偏差。举个例子,如果我们设定OKR为:打造一流的产品,那么其实对于这个OKR的理解会非常多,可能是保持线上稳定,可能是提高产品质量,可能是优化产品设计等等,如果缺少OKR来定义到底做到什么才能说明我们达成一流这个标准,那么大家就会凭着各自的理解做事情,不能实现目标统一。

其实我们还可以在关键成果下制定E执行,这样作为管理者能够更好的去掌握团队OKR当前的进展情况,团队成员本身也能更具体的感知到想要做什么事情,这个就是OKRs-E框架。

这两项基本原则,说出来貌似很有道理很简单,但想要实际做到还是有一定的难度。关注Tita,与我们一起学习OKR,走近OKR,掌握OKR。

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