经理人绩效评估的八个步骤指南

绩效评估有时被说得很糟糕。我们中的许多人都有过这样的经历：评估是耗时的、令人焦虑的、程序性的噩梦–但它们不一定是这样的! 绩效评估可以是一个建立关系和调整的机会。做得好的话，他们为管理者和员工提供了一个容器，让他们从日常的工作中抽身出来，总结全年的反馈，并反思大局。

他们可以成为保留和发展员工的一个关键工具，他们也给管理者一个接受反馈的机会。对于那些想建立一致，加强关系，并加强员工发展的管理者来说，这里是你进行绩效评估的八步指南!

首先，问：我们准备好了吗？如果你的组织以前从未进行过绩效评估，你就需要打下一些基础。为了最大限度地发挥绩效评估的作用（并确保评估的公平性），你需要从确定员工的角色和目标开始，并确保你们双方在期望上保持一致。如果这些先决条件没有得到满足，我们建议你将这一过程更多的作为绩效反思和讨论（这对设定水平和取得一致很有价值），而不是评估。记住：你不能根据一个人不知道你的期望来公平地评价他。如果你刚开始工作，建立一种定期反馈的文化，并明确对未来的期望。关于如何进行公平的绩效评估的更多提示，请阅读我们关于减少绩效评估中的偏见的文章。

与工作人员一起回顾这个过程。

在签到时留出时间来讨论这个过程和时间轴。分享这个过程的目的是什么，如果他们是第一次使用绩效评估表，则要复习一下，并征求澄清的问题。你也可以利用这段时间，在你的日历上添加关键的最后期限，并安排评估会议。工作人员可以开始做他们的自我评估，而你则分别做你的评估。

思考工作人员的进展、成就和整体表现。

当你这样做的时候，要确保评估什么和怎么做。很多时候，我们看到经理们把一个问题放在首位。有些人专注于员工如何开展工作（心态、价值观、方法），而忽略了他们所取得的成绩（目标和结果）。同时，其他管理者只看结果，而不考虑员工在工作中运用的心态、技能或价值观。最有帮助的评估会同时考虑到这两方面–提供一个更全面的员工表现以及如何为组织的使命服务的画面。此外，不要忘记考虑任何可能影响其表现的情有可原的情况。问问你自己–我在评估中是否有任何可能让我的员工感到惊讶的事情？如果你一直在分享反馈，评估中应该没有或很少有惊喜。如果你是第一次分享反馈意见，最好把它留到检查中，而不是正式的绩效评估中。如果你确实需要包括它，确保你明确承认你应该更早地分享它，并拥有你在这一年中可以更直接和及时地提供反馈的地方。

从员工的同事那里收集（保密）意见。

对你的员工来说，你正在寻求其他人的反馈，并考虑征求他们的意见，以确定询问对象。尽量从一个全面的组合中获取意见，包括其他团队的同事，他们的直接报告（如果他们是经理），甚至可能是组织外的人，如果他们的工作涉及很多外部利益相关者。尽可能确保你的名单在种族和性别（或任何其他有意义的身份）方面是多样化的。找到关于如何在绩效评估中收集和使用他人意见的技巧和脚本。

填写评估表。

使用评分标准，根据工作人员在结果、价值和能力方面达到预期的程度进行评分。然后，填写叙述部分，提供具体的书面例子来说明优点和改进的机会。你还可以包括你所征求的意见中的（匿名）引文。你也可以分享意见中的主题。记住，除非在你向他人征求意见时出现了一些真正新的、重要的东西，否则现在不是制造惊喜的时候。

审查工作人员的自我评价。

一旦你完成了你的评价，审查工作人员的自我评价。如果你收到影响你评估的新信息，相应地调整你的评估。如果你们的评价有差异，花点时间思考一下原因。这个人是否对期望和今年工作中要取得的最重要的成果有不同的想法？是否有一些你不知道的情有可原的情况阻碍了进展？一定要为你的评估会议记下不一致的地方，并反思你在哪些方面可以更清楚地说明期望。

将填写好的评估表和评估议程发给工作人员。

在你们见面讨论之前，给他们至少24小时的时间来审查。

举行评估会议。

我们建议亲自开会或通过视频（对于远程工作人员）。把重点放在每个部分的关键收获上，而不是逐行讨论。如果你的评估有误，利用这次讨论来重新调整对角色的期望。会议的目的是突出亮点和增长点，讨论他们的发展轨迹，并决定如何向前推进。如果有需要改进或发展的具体领域，商定一个计划，并确定如何评估未来几周和几个月的进展。请工作人员总结他们的主要收获，并提出澄清的问题。最后，确保在你们的评估讨论中，有时间对你作为经理的具体反馈感到好奇和探究。因为向你的经理提供反馈可能是一种挑战（特别是在有分歧的情况下），你可能想从自我反省开始，然后邀请他们的想法。例如，你可以说：”为了帮助你成功，我认为我可以做得更好的一件事是在繁忙时期多做检查。我是想给你空间做工作，但我不知道这是否是正确的决定。什么会让你感到被支持？” 这里有一些问题，你可以问得更深入。为了更好地支持你，我可以做哪些不同的事情？有什么我可以提供更清晰的信息吗？是否有任何你一直犹豫不决的反馈与我分享？