一个典型案例：
O:建立有效的员工评估流程，为了绩效管理更人性化
KR1:撰写24个岗位说明书
KR2:建立新的员工绩效考核
KR3:公式考核制度，严格落实考勤
我们只看她的kr。你觉得他的kr有问题吗？
第一部分：你是在设定你的KR，还是在列出你的任务清单？
在我们的工作场景中，经常会遇到这样的情况：员工似乎都陷入一个“任务陷阱”，每天都埋头苦干，有着做不完的各种事情，焦头烂额，而忘记了自己做这些工作的目的到底是什么。但okr告诉我们，我们既要埋头苦干，同时也要定期的仰望星空。在okr制定的过程中，将kr设置成任务，是很多人都会犯的一个错误。
第二部分：如何避开这个陷阱？
对于这个问题，首先我们要不断地在脑中明确，kr是支撑目标达成的关键结果
要重点强调“结果”两个字。比如：“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。
我们需要清楚关键结果KR回答的问题是什么。它回答的是，我怎么知道我做到了什么才算达成了我们的目标呢？
所以，当看到O后，首先要问自己的是：我如何做？通过我这样做，会实现什么目标？然后继而将这个结果尽量量化。在这个过程中，还要不断的思考，此刻我专注的是目标还是完成目标的方法或者任务？
其实大家很容易就会辨别出什么是任务，只是在制定kr的时候，我们的思维惯性导致你把kr设置成了任务。写出来后你自己就会有所察觉。
再看这个案例：人力资源部第三季度的O是“成功将OKR导入到团队中”，其中一个KR是“组织3次OKR分享会”，请问这个关键结果有效吗？，很显然，这不是一个有效的kr，只是一个具体的任务。你会发现，它虽然含有数字，但却是不可衡量、不可检验的。如果你问这样一个问题：“组织了3场okr分享会，就可以支撑目标：“成功将okr导入团队”的达成了吗？”，并不能。
*有效的识别清单
我给你一个清单，你可以通过以下几个维度，识别你所设置的是kr还是任务：
数量上，KR是聚焦的：一个目标下面的KR不要超过5个。
逻辑上，每件事情的关键点也不会那么多。
性质上，KR是具备一定挑战性的。
时间上，kR不具备很短的时间就能完成，比如几天或者一周就完成了。
和目标的关系上，kr与目标要有强关联，kr的进展影响这o的实际进度。
如果你设置的kr，数量多，不具备挑战性，短时间内可以完成且对它的完成对目标完成进度没有实质的影响，那就要有所觉察，是不是掉进了把kr设置成了任务清单的陷阱。
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