大多数情况下，我们往往更愿意选择自己力所能及的事情，而不愿意尝试更高难度的挑战，因为担心挑战失败，可能让自己失去信心。当然也有部分过分自信的人，他们更愿意相信，以自己的能力就能改变整个世界。
两个极端：
在制定KR的过程中，KR 不够具有挑战性或不切实际，它们分别是制定 KR 时常会出现的两个极端。
当团队刚开始实施 OKR 时，这是一个常见的错误。
简单的 KR 意味着员工会发现这没有挑战性，因此没有意义，没有价值。如果目标轻而易举的被实现，员工的积极性和努力程度也会大打折扣，这不仅隐藏了员工的实力，潜能得不到释放，也会让其缺乏价值感，久而久之就会导致流失，也会妨碍企业的告诉发展。而挑战性太高的 KR 可能会导致失败，产生挫败感，这可能会使团队失去动力。
一个建议：在你已知的限制条件和资源下设定目标
关键是找到现实和高挑战性目标之间的最佳的平衡点。一般地在OKR的思维下，建议团队在一段时间内实现每个目标的 70%–80% 左右。如果您发现您的成功率高于或低于此值，则您设置 的OKR可能是错误的。
当你设定一个目标时，退后一步，看看你所拥有的资源，以帮助你实现它。想想你的团队成员，他们的能力，以及他们的工作能力。他们有哪些资源可以利用？他们在努力成功实现这个目标的过程中可能会面临哪些内部和外部的限制？
这将有助于您确定这是否是一个具有挑战性的目标，我们需要在我们提出的努力中有所创新，还是这是一个不切实际的目标 — 即使有前所未有的新资源，我们仍然无法实现它。这是区分挑战性目标和不现实目标的好方法
案例分析：
比如：Tita是怎样做的呢？
在 Tita，我们总是先看看我们现有的资源。对于我们来说，总是从观察我们可用的资源开始，我们总是设定我们的目标，然后根据四个不同的因素来决定它是否具有挑战性，我们可以为之努力，或者它是否不现实。
我说的资源是什么意思呢：
- 我们拥有的时间
- 可以为实现这一目标而努力的团队成员
- 这些团队成员的能力和实力
- 当然，还有财务需求或所需的预算
如果我们能够在现有的限制和资源下，通过一些额外的创新想法来实现这一目标，那么我们就会认为这是一个具有挑战性的目标。如果预算不到位，或者我们没有足够的人手来实现这个目标，或者我们内部没有能力实现这个目标，那么我们就会把它归为不切实际的目标。
最后的话：
OKR是一种新的管理方式，从执行目标到确立关键成果再到分解具体的执行方案，这并不是一个简单的过程，所以注定不会一帆风顺。就挑战性这一点而言，就很难从一开始就将其掌握到位，需要在每一次OKR结束后进行评估来得出信心指数过低或者过高的结论，然后再下一次的OKR中进行调整，直到能完全掌握合适自己企业的度，此时OKR将展现其最大的价值。挑战性制定的合理，那么，紧接其后的执行方案也能够更好的将其展现出来。不去想实现该指标会遇到什么样的困难，而是列出所有可以达成指标的方式，遇到问题再尝试各种解决方案，不让心里的困难从一开始就限制自己的实力。
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