欢迎来到由商业世界的真实故事启发的OKR范例系列。在寻找一个 CEO 的OKR例子？这里有一个灵感来自星巴克前 CEO 霍华德-舒尔茨。

星巴克 CEO 的愿景 

星巴克的使命是：“ 激发和培养人类的精神，一次一个人，一个杯子，一个社区 ”。

首席执行官霍华德-舒尔茨实现星巴克使命的愿景是建立能够创造价值以外的商店体验。舒尔茨希望创造能够 “改善许多人的生活，如果星巴克不存在，这些人可能就没有地方可去 “的商店体验。舒尔茨完成了他的愿景，让星巴克在其门店所在地致力于当地的社区服务项目。

到2000年舒尔茨从首席执行官的位置上卸任时，这一使命已经帮助星巴克成为一个在77个国家拥有超过28000家门店的全球巨头。但八年后，在经历了三十七年的持续增长后，星巴克的股价下降了百分之五十。

星巴克 CEO 的扭亏计划

对舒尔茨来说，公司的问题比竞争格局和经济疲软更深。他说：”我们正在衡量和奖励错误的东西，” 舒尔茨补充说，”其中之一是交易速度。我们不是在做交易速度的生意。我们的业务是提高人们的生活质量 “。

舒尔茨还对  “我们的增长以及我们与华尔街的股票价格的关系在某种程度上已经融入了公司的核心目的 “感到不安。

2009年，星巴克董事会让舒尔茨回到首席执行官的位置上，并将恢复星巴克命运的目标交给他。由于舒尔茨认为衰退是由于组织失去了它的使命，他的第一年目标是将整个组织与核心使命重新结合。

考虑到这一点，舒尔茨想要实现的第一个关键结果是制定 “转型议程”，以恢复使命的一致性，这个议程非常简单和清晰，以至于组织中的每个人都能理解它。

舒尔茨的第二个关键结果是让整个组织加入转型议程。

星巴克 CEO 的 OKR

舒尔茨的12个月目标，回到核心目标上：

目标：改善人们的生活

KR1：对整个组织进行一次基层再培训

KR2：将门店的客户体验从x提高到y

KR3：公共股价增长x%

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结果

舒尔茨对实现 KR1是如此的不妥协，他的整个转型议程 “适合于一页纸”。

他还确保语言是如此清晰，以至于每个人都能理解他们在计划中的作用，无论他们是 “每周20小时的兼职咖啡师还是部门的总裁。”

舒尔茨对实现他的第二个关键结果同样毫不妥协。事实上，舒尔茨是如此不妥协，以至于他引发了争议和头条新闻。甚至舒尔茨也承认，他的做法让其他高管想 “把我吊在屋顶上”。

舒尔茨做了什么来引起这样的反应？他关闭了北美的每一家星巴克，重新培训超过十万名员工。

但这有用吗？

在舒尔茨回归后的三年里，星巴克的股价从2009年10月的7美元/股攀升至2011年3月的36美元/股。历史（和数据）表明，舒尔茨是正确的，他声称真正的问题是该组织忘记了 “星巴克从来没有从事过为人服务的咖啡业务。舒尔茨将注意力集中在将组织与核心使命重新结合的目标上，这正是公司需要的双倍浓缩咖啡。

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