没有接地气的关键结果,OKR 只是梦想

在开始的时候,你可能会在目标和关键结果(OKR)方面感到挣扎。主要原因是,你需要重新规划领导者向其团队中的人提供指导的方式,这是从非常具体的工作产出到他们想要的客户结果。

在设定了伟大的目标之后,你需要用关键结果(KR)来衡量实现这些目标的进展。它们必须是定量的和有时限的。它们最好是进展的领先指标,而不是影响业务的指标,尽管业务影响是团队领导层的首要考虑。

在这篇文章中,我将带你了解团队为目标创建伟大的 KR 所经历的阶段。在我们写 KR 之前,我们应该先有伟大的目标,而不是创造一个适合你已经有的 KR 的目标。如果你还没有,可以看看 Tita 社区里文章,了解如何写出好的目标以及你的团队将经历的演变阶段。

我通常看到的团队在刚开始使用 KR 时的演变情况是这样的:

  • 作为产出
  • 作为后续的、影响业务的指标
  • 作为一个结果

作为产出

就像上一篇关于写好目标的文章一样,你和你的团队将开始把 OKR 主要作为目标和 KR 的倡议。这是因为当你不能把它们放在目标中时,它们肯定会被放在 KR中,对吗?错了!

比方说,一个视频流媒体服务的推荐团队有以下目标:

会员对观看他们一直在谈论的内容感到兴奋

该团队可能会把这个鼓舞人心的、最终状态的结果,试着直接把另一个产出作为 KR:

推荐引擎运到了生产中

这是一个容易陷入的陷阱,但你不应该这样做。KR 的意义在于朝着雄心勃勃的目标前进,而不是跟踪团队的产出。我希望在产出跟踪(例如,团队交付了多少功能或修复了多少错误)和接近团队正在做正确事情的领先指标之间找到适当的平衡。

作为后续的、影响业务的指标

产出之后的步骤将是过了一个结果,直接去找对业务有影响的指标。如果你看一下Josh Seiden在他的 “Outcomes Over Outputs “中制定的进度,你就直接跳过了结果,而去了商业影响:”

没有接地气的关键结果,OKR 只是梦想

例如,视频推荐团队可以尝试使用以下KR:

会员保留率提高 5%

虽然这是一个很好的目标,但很难将团队所做的工作与此直接挂钩,而且可能需要超过一个季度的时间来显示这个结果。我发现,当你试图使用影响业务的指标时,他们做出改变的能力之间的距离就太远了。

Curtis Stanier的这篇文章有一个很好的观点,就是如何观察你所做的改变与最终目标,通常是对业务有影响的改变。

衡量影响--在产品中选择正确的衡量标准
衡量影响–在产品中选择正确的衡量标准

 

你可能想直接影响股价,但你有更多的能力来改变像CTR或CVR这样的东西。理想情况下,你要在这些近期指标和长期指标之间推动对客户有影响的东西。

没有接地气的关键结果,OKR 只是梦想

作为一个结果

现在你正试图将 KR 拨到产出和影响之间,你一般会找到某种类型的指标,它是实现目标的一个结果。

在视频推荐的团队例子中,你可能会看到他们采用以下 KR:

为拥有修改后的 “为你推荐 “面板的成员增加 10% 的启动者

理想情况下,这是一组你一起跟踪的 KR。在我帮助人们建立的所有 KR 中,我一般都是从这三个采用的目标的集合开始。

  1. 导致结果的进展 KR
  2. 反向 KR,以避免在第一个指标失控的情况下出现不良问题
  3. 体验 KR,以确保人们享受体验

在我们的例子中,团队可以将视频推荐组的单一 KR 扩展为以下内容:

  • 对于拥有修改后的 “为你推荐 “面板的会员,增加10%的启动者
  • 保持完成者比例与未修改的 “为你推荐 “小组相同
  • 向客服部门投诉修改后的 “为你推荐 “面板的情况不增加

第一个 KR 是寻找一个直接的变化,导致更多的观看,而第二个 KR 则是平衡不好的影响(在这种情况下,开始更多,但完成的更少)。最后一个指标是确保在客户体验方面没有发现任何问题。

谁来制定 KR ?

我发现,OKR 是一个组织的领导者和从事实际工作的团队之间的一个接口点。出于这个原因,我建议采用这样一种模式:首先由领导和团队共同制定目标,并由领导签字确认这是一个正确的目标。

然后由团队来起草 KR,这是因为团队对实现目标的进展情况有最好的理解。

如果领导不同意,这是一个需要讨论的重要差异,它可能表明,团队将无法朝着领导者的目标取得进展。

Tita OKR系统仪表盘
Tita OKR系统仪表盘

无论你是否取得进展

正如你在这篇文章中所看到的,撰写优秀的 KR 并不只是复制和粘贴你已经在绩效管理中跟踪的 KPI。你可以从那里提取指标,但我认为,如果你正在做一些真正有抱负的目标,那么您跟踪实现该目标的进度指标的可能性就非常低。

在你设定了这些 OKR 之后,你可能会发现你并不能取得进展。这是一个重要的信号,你不应该忽视。OKR 被用作一种反馈机制,告诉你是否实现了组织战略认为最重要的东西。

如果你不能通过关键结果在目标上取得进展,那可能是:

  1. 团队对进展的衡量标准没有你想象的那么大的影响力
  2. 领导层设定了一个目前不可能(无法取得进展)或没有价值(不会取得进展)的目标
  3. 领导层和团队没有找到合适的匹配目标和关键结果

可以说,关键结果的关键在于对什么是进步做一个最好的赌注。如果你发现你不能取得这种进展,你应该调整并再次尝试。

我希望你能利用这些经验,为你的团队创造伟大的目标和关键结果。

 

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