不要要求经理们把关于潜力和职业发展的讨论压缩到绩效评估的最后几分钟里。如果只在绩效流程中去做上下级的面谈，那么想要面谈解决的问题或想达成的面谈目标将大打折扣。本文是 Wendy Hirsh 给大家带来的一些研究启示，帮助我们更深入了解一对一面谈。
人力资源专家提倡在工作中进行更有效的 “对话”，特别是在员工个人和他们的直线经理之间。但是实际情况来看企业很难不达成这个愿望，进展却很缓慢。那么，这样的持续对话是为了什么，人力资源部门如何才能最好地鼓励它们？ 有效的绩效、发展和职业对话可以通过激活四个主要杠杆来提高个人和组织的绩效。
- 帮助每个员工了解对他们的期望，并使他们的工作重点与业务需求保持一致。
- 提供建设性的反馈，给予认可，并使用教练的方法来商定需要改进的地方，并启动变革。
- 商定技能和/或职业发展行动，让员工获得他们所需的咨询、学习和工作机会的人员和资源。
- 通过个人关注和彻底、诚实地解决机会和问题来激励个人。
在就业研究所，我们已经开发了一个有效的绩效、发展和职业对话的关键特征模型。他们需要及时，解决一个共同和相关的议程，产生洞察力，并导致商定的行动。 那么，什么有助于或阻碍这种对话呢？以下是基于最近研究和实践经验的一些建议。 人力资源部门鼓励个人和他们的经理之间进行合理频繁的一对一对话是正确的。一对一谈话不应过于正式；但专门的关注和交流时间很重要。电话或视频可以很好地发挥作用。如果这是对每个人的严肃期望，人力资源部门必须提醒高级领导以身作则，使用一对一谈话。
- 有效的对话需要一个灵活的、双方都同意的议程。
如果上个月已经深入讨论了绩效目标，也许下一次会议应该更多关注反馈或发展。经理和员工都喜欢简单的提示，以帮助他们浏览一系列的主题领域。员工必须有机会和时间提出他们所担心的问题；如混乱的工作流程、困难的人际关系、压力或健康不佳。人力资源部门需要更多地强调这个解决问题的部分。
- 对人力资源部门来说，最大的挑战是对过度记录这类讨论上瘾的做法采取冷处理。
我们应该只要求人们记录那些将被使用的信息–主要是商定的行动。对表现不佳者进行更清晰的管理，可以减少大多数员工的过度报告。不要再假装填写了大量的表格就意味着发生了良好的对话。
- 有效的领导者经常利用团队会议来设定和分享优先事项，并反思绩效、团队效率和能力。
人力资源部门可以做得更多，以显示团队讨论如何节省时间和补充一对一的讨论。
- 有效的职业对话具有明显的个人色彩，需要在与员工最相关的时候进行。
它们是关于个人感兴趣的东西，他们擅长的东西，以及他们看到的工作生活的方向。因此，不要要求经理把关于潜力和职业发展的讨论压缩到正式绩效评估的最后几分钟。 部门经理不是唯一的，也不一定是最好的，给予员工绩效反馈或技能和职业发展支持的人。研究表明，无论是否使用正式审查（有无评级），来自更多的人的支持都有好处。
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