一、目标的设立设立：自上而下与自下而上相结合
设立目标的时候，可以先征集公司所有成员的意见，再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标，即为公司层面的目标。将目标在全公司公示，然后开始制定部门级别和个人的OKR。
个人制定OKR目标时，可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
二、沟通的问题分两种方式：
① 一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
② 全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
三、基本要求
① 最多5个O，每个O最多4个KRs；
② 60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
③ 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
④ 一页写完最好，两页是最大限值了；
⑤ OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
⑥ 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
⑦ 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
⑧ 使用OKR工具，公开透明和横向纵向的对齐，保证每个人都朝同样的目标行进。
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四、OKR的关键
① 每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的；
② 可量化的；
③ 个人、组、公司层面上均有；
④ 全公司公开；
⑤ 每个季度都打分。
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