OKR:你到底在为什么而努力工作!

组织中的每个层面,都有自身的定位,应发挥各自的价值。它们的O,绝非仅仅上级OKR一个来源,还有自身的工作策略、职责定位等来源。

一说到上下级O,很多企业习惯性地想到了层层分解的套路,甚至有的企业直接用上级的KR作为下级的O,不少OKR培训师也是这种观点,认为这样能够实现上下级目标完全一致。

但这种做法是机械主义的错误做法,它一是限定了范围,上级目标成了下级目标的唯一来源;二是容易僵化,让下级机械承接上级目标,容易抹杀下级的主观能动性,限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。

上下级O之间的联结应该是对齐关系,绝非简单粗暴地承袭。组织中的每个层面,都有自身的定位,应发挥各自的价值。它们的O,绝非仅仅上级OKR一个来源,还有自身的工作策略、职责定位等来源。

换句话说,上级O不是下级O的全部,下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级应该有自身的主动思考,能够主动规划自身的目标,对上级目标形成更加有机的承接。谷歌甚至强调,个人和部门,应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标。它们要作为并列的主体,思考自身能为公司目标的达成做什么。总之,就是从机械承袭走向有机联结。

我们来看一个谷歌的例子:

公司O:我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网。

行政部门O:打造最优工作环境。

后端部门O:快速提升用户访问速度。

产品部门O:打造全球最懂你的谷歌浏览器。

前端部门O:提高页面响应速度和用户体验。

后勤部门O:建设舌尖上的谷歌。

每个部门都结合自身的定位,思考了如何最能有效地支撑公司O。如果是机械承接,行政和后勤部门就不会制订自己独特的O,“快速上网跟我们行政后勤部门有什么关系呢?”,产品、前后端部门可能就主要局限在“快速上网”了,而不会各自从最终成功的角度思考自己能做出什么贡献了。

下级在制订O时,不应只盯着上级O,而应思考我到底能做出什么贡献,这个贡献有支撑上级O的,也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。换句话说,下级O中,有些O是直接支撑上级O的,有些O不是支撑这些O的,比如能力建设、自身策略性重点任务等。它们组成在一起,是为了保证自身可持续的长期成功,更好地做出贡献。想清楚了这些,我们就能更好地实现上下级O之间的联结。

另外,除了上下级之间的对齐联结之外,OKR更强调多向对齐,包括跨部门之间的协同和对齐。我们可以用一张目标地图来清晰地表达这种对齐关系。

Tita的OKR目标地图将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图,对其关系一目了然。对齐之后,在OKR工具后台我们还可以随时查看相关人员的目标进度。如果发现进度出现问题,可以通过后台的日程查看对方的空档时间沟通解决问题。对管理者来说,通过统计分析面板可以随时查看“与我对齐”的下级以及相关人员的数据和进度,一点知全局。

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