一、聚焦

OKR的价值有很多,因为它是一套成熟的企业目标管理,闭环体系,对企业来说,最大的价值是什么?

——全员聚焦

对企业而言,员工注意力是非常稀缺的一种资源,很多事情无时无刻不在抢占这一资源。一项针对400位CEO的调查发现,成功的战略执行比率大概只有25~35%,更悲观的预测则认为该数字低于10%,而在企业内部,也只有大约15%的人能说出一个,他们公司最重要的目标。出现这种现象的原因是多方面的,OKR解决的正是“全员聚焦”的问题,战略徘徊的范围只在高层,而资源却分布在公司的各个地方,用OKR来保证这些资源是在为战略目标做贡献,快速地以人为单位,做资源盘点和动态调度。

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少即是多

安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)在《高产出管理》中写到:「关注所有事和一件事都不关注,结果是相同的。」OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的,并保持聚焦。

对于 OKR 来说,少即是多。一般情况下,每个周期的 OKR 数量保持在 3-5 个就能帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。

这是任何有限资源分配中都不可避免的结果,如何有效控制OKR数量?

二、公开透明

「点击左侧人员列表,直接查看他人OKR」

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目标公开透明有几个好处:

1、公司信息同步更快,每个人的OKR透明的摆在那里,就可以砍掉以往70~80%用于同步信息的会议,不需要人对人传播,一个透明的系统,告诉大家一切。

2、员工的自我驱动力会发生变化,OKR既是目标也是责任,所有的责任透明的摆在那里,这是一种特殊的自驱力,通过透明的方式,激励着每一个人。

3、成长思维,OKR在线就像是一个组团游戏,如果你玩的不好,你可以去看玩的好的人,是怎么做的。你的OKR还要跟别人对齐,协同作战,你做的不好,别人不干,见贤思齐,砥砺前行。

如果我用Excel来管理OKR可以吗?可以,但是不建议。线下的Excel,现在很多的线上协同文档,都也可以管理OKR,你甚至可以写在便利贴上,贴在工位上。但是:1、OKR增删改查,整体效率不高,不够敏捷2、无法可视化展示组织目标关系图,不够直观3、OKR落地中需要多人协同跟进,线上文档,交互性不强4、员工在线上文档中制作OKR时,状况百出,难以管理,不够规范

三、自下而上

自下而上即自主,是内在动机的一个基本心理需求。OKR强调,在员工设定目标时,要有相当一部分是员工自己提出来的,而不是上级指派的。只有这样,员工才会感知到目标是自己的目标,不是他人强加给自己的目标,从而显著增强对目标的承诺感。承诺伴随着付出,相应带来敬业度的提升。当然,员工自主设定目标不等于可以天马行空地。自下而上的精髓在于,让员工自己去思考:“我该如何做,才能影响我上级的OKR”。员工目标设定完成之后还要和上级目标/组织目标对齐,只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的,而非行政式地自下而上瀑布式倾泻下来。这是操作形式上的一个小变化,但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。

自上而下和自下而上,这种双行道很通畅的话,这对企业的活力将会大有好处。

四、挑战不可能

如果公司做不到持续创新,他们必将走向灭亡——请注意,我说的是创新不而非重复。——比尔·坎贝尔

组织时刻都在面临着方方面面的挑战,在这样的环境中,如果组织自身不能突破舒适区,制定有挑战的目标,必然导致竞争力的退化。

挑战性目标能够促进员工的成长,当人们面临自己几乎不可能完成的任务时,本能会迫使他们打破自己的思维局限,挑战自身能力的极限。

无论对组织还是个人,不断迎接挑战,将使人们更加勇敢和坚韧,能够产生更多创新,从而塑造出持续创业的文化,这种文化是每一个优秀企业的共同特征。

五、不直接关联薪酬

通常而言,绩效管理包含目标管理评价管理两部分。目标管理聚焦价值创造,评价管理聚焦价值评价,两者切勿混为一谈。如果你把目标和绩效关联在一起,所谓考核什么,最多得到什么,考瓜得瓜,考豆得豆,你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果,不大可能结合企业和自己带来突破性的变化。OKR不和评价直接挂钩,正式希望让员工丢掉包袱释放挑战潜能,让员工敢于冒险,实现突破性创新,而非仅仅实现守成式成绩。


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