一、聚焦
OKR的价值有很多，因为它是一套成熟的企业目标管理，闭环体系，对企业来说，最大的价值是什么？
——全员聚焦
对企业而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源，很多事情无时无刻不在抢占这一资源。一项针对400位CEO的调查发现，成功的战略执行比率大概只有25~35%，更悲观的预测则认为该数字低于10%，而在企业内部，也只有大约15%的人能说出一个，他们公司最重要的目标。出现这种现象的原因是多方面的，OKR解决的正是“全员聚焦”的问题，战略徘徊的范围只在高层，而资源却分布在公司的各个地方，用OKR来保证这些资源是在为战略目标做贡献，快速地以人为单位，做资源盘点和动态调度。
少即是多
安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）在《高产出管理》中写到：「关注所有事和一件事都不关注，结果是相同的。」OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的，并保持聚焦。
对于 OKR 来说，少即是多。一般情况下，每个周期的 OKR 数量保持在 3-5 个就能帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。
这是任何有限资源分配中都不可避免的结果，如何有效控制OKR数量？
二、公开透明
「点击左侧人员列表，直接查看他人OKR」
目标公开透明有几个好处：
1、公司信息同步更快，每个人的OKR透明的摆在那里，就可以砍掉以往70~80%用于同步信息的会议，不需要人对人传播，一个透明的系统，告诉大家一切。
2、员工的自我驱动力会发生变化，OKR既是目标也是责任，所有的责任透明的摆在那里，这是一种特殊的自驱力，通过透明的方式，激励着每一个人。
3、成长思维，OKR在线就像是一个组团游戏，如果你玩的不好，你可以去看玩的好的人，是怎么做的。你的OKR还要跟别人对齐，协同作战，你做的不好，别人不干，见贤思齐，砥砺前行。
如果我用Excel来管理OKR可以吗？可以，但是不建议。线下的Excel，现在很多的线上协同文档，都也可以管理OKR，你甚至可以写在便利贴上，贴在工位上。但是：1、OKR增删改查，整体效率不高，不够敏捷2、无法可视化展示组织目标关系图，不够直观3、OKR落地中需要多人协同跟进，线上文档，交互性不强4、员工在线上文档中制作OKR时，状况百出，难以管理，不够规范
三、自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地。自下而上的精髓在于，让员工自己去思考：“我该如何做，才能影响我上级的OKR”。员工目标设定完成之后还要和上级目标/组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自下而上瀑布式倾泻下来。这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
自上而下和自下而上，这种双行道很通畅的话，这对企业的活力将会大有好处。
四、挑战不可能
如果公司做不到持续创新，他们必将走向灭亡——请注意，我说的是创新不而非重复。——比尔·坎贝尔
组织时刻都在面临着方方面面的挑战，在这样的环境中，如果组织自身不能突破舒适区，制定有挑战的目标，必然导致竞争力的退化。
挑战性目标能够促进员工的成长，当人们面临自己几乎不可能完成的任务时，本能会迫使他们打破自己的思维局限，挑战自身能力的极限。
无论对组织还是个人，不断迎接挑战，将使人们更加勇敢和坚韧，能够产生更多创新，从而塑造出持续创业的文化，这种文化是每一个优秀企业的共同特征。
五、不直接关联薪酬
通常而言，绩效管理包含目标管理和评价管理两部分。目标管理聚焦价值创造，评价管理聚焦价值评价，两者切勿混为一谈。如果你把目标和绩效关联在一起，所谓考核什么，最多得到什么，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果，不大可能结合企业和自己带来突破性的变化。OKR不和评价直接挂钩，正式希望让员工丢掉包袱释放挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
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