绩效管理是企业管理当中非常重要的一项工作，同时又往往被认为是比较难的一项工作，要么员工对考核结果怨声载道，抱怨不公平不合理，要么就做成了形式主义，成了走过场的鸡肋工作，更有甚者把绩效考核当成了打击报复反对者的工具，把公司氛围搞得乌烟瘴气。
做不好绩效管理的原因
之所以很多企业的绩效管理工作效果不佳，令很多老板和HR头疼，其主要原因在于：
（一）绩效管理是所有管理人员对下属的一种管理方式，而不仅仅是HR或是少数几个管理者的工作，所以其覆盖面广，考验的是所有管理者乃至员工对绩效管理的认知和执行能力；
（二）绩效管理是一项持续性的工作，不像薪酬设计等工作是阶段性的，完整的绩效管理工作是贯穿于整个工作周期，每个季度或者每个月都要进行一次绩效评估，所以对管理人员的要求也是持续性的；
（三）绩效考核的结果直接关系到员工的切身利益，所以员工对考核结果比较敏感，容易从自身利益出发挑战公司绩效管理制度制定和执行的公平性；
（四）绩效管理是一项系统性工作，如果思维还是仅停留在该选用哪种绩效管理工具这一层面，而不是系统性的思考问题，恐怕哪种工具都起不到应有的效果。这也是接下来本文要重点讲述的内容。
所以，绩效管理是一把双刃剑，用好了可以极大地调动员工的积极性和创造性，有效支撑公司目标的实现，用不好则会严重打击员工积极性，破坏公司氛围，增加公司内耗。
绩效管理之外的功夫
绩效管理并不是一项孤立的工作，它是需要与很多其它工作相互支撑、相互作用来共同实现管理效果的，所以，很多时候绩效管理的难并不是难在绩效管理本身，而是难在其它方面没有做足功课，也就是我们所讲的绩效管理之外的功夫，接下来我们就来具体讲讲这绩效管理之外的功夫主要包括哪些。
（一）企业文化向善：文化指引着人们的行为，绩效管理的有效执行同样需要正向的企业文化作指引，需要所有员工对绩效管理有一个正确的认知，如果企业内斗严重，勾心斗角文化突出，那绩效管理就很容易演变成战斗工具，用来攻击异己。解决这一问题的措施之一，是尽量减少主观打分项，用数据和事实说话，打分有依有据，当然，最根本的还是要塑造正向的企业文化。
（二）目标计划清晰：我们该考核下属哪些指标，每个指标的目标值该定多少，每项重点工作该如何对过程进行考核，这些都需要我们有明确清晰的目标计划作为支撑，如果我们都不知道自己的目标是啥，那绩效管理便无从谈起。而目标的设定又需要完成其它两项前置性工作，即战略管理和财务预算管理，同时，目标又需要从空间上逐层分解至各员工，从时间上逐层分解至每个季度、每个月，甚至每周每天。
（三）职能职责清晰：前面讲到目标需要分解至各个员工，而实施这项工作的前提是各部门与岗位的职能职责要清晰，只有职能职责清晰了，才能把各项目标、指标对应地分解至承接人，否则容易出现职责交叉、缺失现象，导致相互扯皮，无人对未实现的目标负责。
（四）工作标准明确：除了职能职责要清晰外，还需要对每项工作的标准进行定义，也就是说明该项工作做到什么程度，达到什么样的标准就意味着这项工作做到位了。明确工作标准的目的是进而明确考核标准以及设计评分标准，为了降低评分的主观性，工作标准能量化的要尽量量化，确实无法量化的要尽量细化、标准化、可视化，做到工作可衡量。
（五）工作流程梳理：工作流程是一项工作从发起到结束全链条工作的顺序排列，需要明确每一步的工作内容、责任岗位（人）、工作标准、输出文档等，只有明确了以上内容，下游岗位才能够对上游工作的责任人提出明确的考核要求。
（六）配套制度完善：绩效考核的结果可以应用于多项工作，比如薪酬核算（绩效工资、奖金、分红等）、晋降级管理、培训计划的制定等，只有相关的制度得以完善，才能够与绩效管理工作有效衔接，实现对员工的激励与推动作用。
另外，绩效管理是一项灵活的工作，不能指望一张表吃遍天，分工的调整、目标的调整、员工短板的变化，都需要在考核时做出灵活应对。同时，针对不同性格和不同成熟度的员工，绩效沟通与辅导的方式也应该有所不同，做到权变管理。或许，正是因为其灵活变通的要求又增加了这项工作的难度，因为这对管理人员的综合能力提出了更高的要求。
总之，做好绩效管理工作需要我们有全面的系统思维，既要关注绩效本身的工具方法，更要关注绩效之外的系统建设，如果我们还是仅仅纠结于是该用KPI还是OKR还是360，把自己陷入到一堆概念中去，恐怕永远也解决不了真正的问题。
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