绩效管理是企业管理当中非常重要的一项工作,同时又往往被认为是比较难的一项工作,要么员工对考核结果怨声载道,抱怨不公平不合理,要么就做成了形式主义,成了走过场的鸡肋工作,更有甚者把绩效考核当成了打击报复反对者的工具,把公司氛围搞得乌烟瘴气。

绩效管理工作你做对了吗?

做不好绩效管理的原因
之所以很多企业的绩效管理工作效果不佳,令很多老板和HR头疼,其主要原因在于:

(一)绩效管理是所有管理人员对下属的一种管理方式,而不仅仅是HR或是少数几个管理者的工作,所以其覆盖面广,考验的是所有管理者乃至员工对绩效管理的认知和执行能力;

(二)绩效管理是一项持续性的工作,不像薪酬设计等工作是阶段性的,完整的绩效管理工作是贯穿于整个工作周期,每个季度或者每个月都要进行一次绩效评估,所以对管理人员的要求也是持续性的;

(三)绩效考核的结果直接关系到员工的切身利益,所以员工对考核结果比较敏感,容易从自身利益出发挑战公司绩效管理制度制定和执行的公平性;

(四)绩效管理是一项系统性工作,如果思维还是仅停留在该选用哪种绩效管理工具这一层面,而不是系统性的思考问题,恐怕哪种工具都起不到应有的效果。这也是接下来本文要重点讲述的内容。

所以,绩效管理是一把双刃剑,用好了可以极大地调动员工的积极性和创造性,有效支撑公司目标的实现,用不好则会严重打击员工积极性,破坏公司氛围,增加公司内耗。

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绩效管理之外的功夫
绩效管理并不是一项孤立的工作,它是需要与很多其它工作相互支撑、相互作用来共同实现管理效果的,所以,很多时候绩效管理的难并不是难在绩效管理本身,而是难在其它方面没有做足功课,也就是我们所讲的绩效管理之外的功夫,接下来我们就来具体讲讲这绩效管理之外的功夫主要包括哪些。

(一)企业文化向善:文化指引着人们的行为,绩效管理的有效执行同样需要正向的企业文化作指引,需要所有员工对绩效管理有一个正确的认知,如果企业内斗严重,勾心斗角文化突出,那绩效管理就很容易演变成战斗工具,用来攻击异己。解决这一问题的措施之一,是尽量减少主观打分项,用数据和事实说话,打分有依有据,当然,最根本的还是要塑造正向的企业文化。

(二)目标计划清晰:我们该考核下属哪些指标,每个指标的目标值该定多少,每项重点工作该如何对过程进行考核,这些都需要我们有明确清晰的目标计划作为支撑,如果我们都不知道自己的目标是啥,那绩效管理便无从谈起。而目标的设定又需要完成其它两项前置性工作,即战略管理和财务预算管理,同时,目标又需要从空间上逐层分解至各员工,从时间上逐层分解至每个季度、每个月,甚至每周每天。

(三)职能职责清晰:前面讲到目标需要分解至各个员工,而实施这项工作的前提是各部门与岗位的职能职责要清晰,只有职能职责清晰了,才能把各项目标、指标对应地分解至承接人,否则容易出现职责交叉、缺失现象,导致相互扯皮,无人对未实现的目标负责。

(四)工作标准明确:除了职能职责要清晰外,还需要对每项工作的标准进行定义,也就是说明该项工作做到什么程度,达到什么样的标准就意味着这项工作做到位了。明确工作标准的目的是进而明确考核标准以及设计评分标准,为了降低评分的主观性,工作标准能量化的要尽量量化,确实无法量化的要尽量细化、标准化、可视化,做到工作可衡量。

(五)工作流程梳理:工作流程是一项工作从发起到结束全链条工作的顺序排列,需要明确每一步的工作内容、责任岗位(人)、工作标准、输出文档等,只有明确了以上内容,下游岗位才能够对上游工作的责任人提出明确的考核要求。

(六)配套制度完善:绩效考核的结果可以应用于多项工作,比如薪酬核算(绩效工资、奖金、分红等)、晋降级管理、培训计划的制定等,只有相关的制度得以完善,才能够与绩效管理工作有效衔接,实现对员工的激励与推动作用。

另外,绩效管理是一项灵活的工作,不能指望一张表吃遍天,分工的调整、目标的调整、员工短板的变化,都需要在考核时做出灵活应对。同时,针对不同性格和不同成熟度的员工,绩效沟通与辅导的方式也应该有所不同,做到权变管理。或许,正是因为其灵活变通的要求又增加了这项工作的难度,因为这对管理人员的综合能力提出了更高的要求。

总之,做好绩效管理工作需要我们有全面的系统思维,既要关注绩效本身的工具方法,更要关注绩效之外的系统建设,如果我们还是仅仅纠结于是该用KPI还是OKR还是360,把自己陷入到一堆概念中去,恐怕永远也解决不了真正的问题。

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