OKR发展史：
- 惠普内部有个叫作“惠普之道”的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为目标管理法（management by objectives,简称MBO）。
- 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治.巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。
- 第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎么评估工作绩效。
- 多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成OKR。
什么是OKR?
O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键结果法。
目标是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事情。虽然对OKR了解的很清楚了，但是在目标设定过程中并没有遵循目标设定的原则，导致目标从根源上就是错误的。
设定OKR目标的三个原则
- 目标要明确方向且鼓舞人心；
- 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现；
- 由独立的团队实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
相比于如何设定OKR,如何运行OKR就更为重要了。多数情况下，公司的OKR完成不了，都是执行过程中出现差错，执行过程掌控不到位，没有规范化的复盘流程。
如何让运行你的OKR?
①每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考四象限OKR展现形式。
本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进。明确这些事的优先级。
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指标指数，变高还是变低了？因为发生了什么导致如此？
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略的用色彩记录它们的变化来关注它们。当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。
②每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心庆祝这些成果。
每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。
OKR实行起来并没有那么困难，只要遵循okr的设定规则，有标准化的okr复盘流程，再结合成熟的okr在线管理工具（例如tita～），还愁实现不了你的目标吗？
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