一、让360评估反馈结合企业的某一项战略需要
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尽管360度评估反馈项目能够使组织获益匪浅，也是人力资源开发的重要利器，但在启动之初，组织内部对其仍然顾虑重重。因此在实践的过程中，需要让360评估项目与组织中目前的某一个战略需要或者某一个推行的变革相结合。尽可能不要让360评估项目变成人力资源部孤立推行的一个政策，这会让管理者和更多参与者产生费解，甚至抵触。
哪些战略或者变革可以有机会呢？例如公司的素质模型建设、人才储备、公司文化的导入等，这些都是启动360评估项目的良机。在这种背景下，员工和管理者更容易接受“评价方法”的变化，也会更开放地看待结果。此外，在公司的某一个大方向引导之下，高层管理者的参与与推动也可能变得更加积极，例如当公司高管更希望员工在价值观上与公司保持一致，那么他们参与360评估反馈的活动则会表达更多正向的引导。
二、以员工发展为目标，让参与者深度的参与
在项目的各个环节，愿意不厌其烦地利用各种渠道来宣讲反馈项目的目标、意义，让更多人理解和参与项目，往往是成功关键。这些参与的行动包括：前期举办启动会说明原因；制定360评估的指标的时候让更多管理者参与访谈或者讨论；在制定问卷的题目的时候询问员工的感受。更有甚者，有一家企业在评估之前将题目放在公司的网站上让员工“投票”，选出最适合公司文化的题目，这种行为也让员工感到更大的信任。
此外，越来越多公司在组织360评估反馈时开始强调“评价对象”的参与度。除了人力资源部和上级指定评价者之外，评价对象可以自行选择和确认可以对自己做反馈的人。
三、为360评估反馈提供后续的支持，为员工带来价值
所有的评估项目最重要的一环就是反馈，不仅仅对于当次项目的满意度重要，更对以后的项目的评价起到至关重要的作用。因此，那些忽视反馈的项目，仅仅关注最终的得分，往往使人力资源部的这次评估活动沦为公司的“管控”，而不能使参与者感到价值。
在360度评估反馈项目的规划之初，有经验的组织者会与高层讨论，关于结果的利用，以及后续可以提供的支持和资源，这些支持包括但不限于：对于人员的一对一反馈、高管的教练技术培训、评估者集体报告解读、团队分享辅导、必要的培训课程等等。只有将这些部分也整体考虑在360评估反馈项目中，那么才有可能促进员工的“转变”，最大限度地发挥360评估反馈活动的价值。
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