在日常组织绩效管理过程中，从MBO到BSC，从KPI到OKR再到PBC，总有一种“乱花渐入迷人眼”的感觉，作为企业经营管理者，为企业遴选最恰当的管理工具，是职责所在，但很多管理工具又不能盲目引入，本期策划绩效管理工具专题，帮你搞懂弄通几项工具的不同，通过理解不同工具的利弊，判断一下你的企业选择的绩效工具是否“淡妆浓抹总相宜”。
PBC（Personal Business Commitment），我们可以理解为个人绩效承诺。PBC是IBM绩效管理的重要表现形式，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，如同员工与公司签定了一个一年期的业绩合同，强调订立合约过程中的上下级直接的沟通与互动，以评定等级做为输出的管理成果。
1.PBC关注什么
PBC结构是“Win（W）-结果目标”、“Execute（E）-执行措施”、“Teamwork（T）-团队合作”三个部分，强调“力争取胜、快速执行、团队精神”。也就意味着除了显性量化指标可以以KPI为载体，PBC要关注过程，关注关键行为，按照权重，一般W占比70%，E占比20%，T占比10%。
华为改良后的PBC，围绕“个人业务目标承诺、个人重点关注项目、年度组织建设与管理改进目标”3个方面，强调通过这个管理工具来把引进的管理思想固话讲话到日常行为中，并不断加强。
2.PBC的周期性
PBC还是个娃娃的时候，是一个年度属性产品，因为它本身是一个员工的“年度”绩效承诺。然而随着发展，慢慢转变成了“以季度为单位回头看，以年度为单位应用”这种比较常用的模式。但在实践过程中，华为就经历了月度考核，变季度考核，又变半年度和年度考核的使用调整。这种实践过程中考核周期的拉长，也意味着很多绩效承诺需要一个较长的时间去度量它的过程和结果。
3.PBC的应用
不同于KPI月度考核并与绩效工资挂钩，KPI考核结果作为年终评优结果参考。PBC在管理体系中直接“内置”了考核等级与刚性调整机制。以华为为例。
综上，我们将PBC的使用场景，描述为有一定体量的高速发展企业，在人才供给较为充沛的情况下通过PBC绩效模式的引领，产生内部团队“良币驱逐劣币”的效应，保障并不断做大企业增量。
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