在日常组织绩效管理过程中,从MBO到BSC,从KPI到OKR再到PBC,总有一种“乱花渐入迷人眼”的感觉,作为企业经营管理者,为企业遴选最恰当的管理工具,是职责所在,但很多管理工具又不能盲目引入,本期策划绩效管理工具专题,帮你搞懂弄通几项工具的不同,通过理解不同工具的利弊,判断一下你的企业选择的绩效工具是否“淡妆浓抹总相宜”。

PBC(Personal Business Commitment),我们可以理解为个人绩效承诺。PBC是IBM绩效管理的重要表现形式,与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动,如同员工与公司签定了一个一年期的业绩合同,强调订立合约过程中的上下级直接的沟通与互动,以评定等级做为输出的管理成果。

1.PBC关注什么

PBC结构是“Win(W)-结果目标”、“Execute(E)-执行措施”、“Teamwork(T)-团队合作”三个部分,强调“力争取胜、快速执行、团队精神”。也就意味着除了显性量化指标可以以KPI为载体,PBC要关注过程,关注关键行为,按照权重,一般W占比70%,E占比20%,T占比10%。

华为改良后的PBC,围绕“个人业务目标承诺、个人重点关注项目、年度组织建设与管理改进目标”3个方面,强调通过这个管理工具来把引进的管理思想固话讲话到日常行为中,并不断加强。

2.PBC的周期性

PBC还是个娃娃的时候,是一个年度属性产品,因为它本身是一个员工的“年度”绩效承诺。然而随着发展,慢慢转变成了“以季度为单位回头看,以年度为单位应用”这种比较常用的模式。但在实践过程中,华为就经历了月度考核,变季度考核,又变半年度和年度考核的使用调整。这种实践过程中考核周期的拉长,也意味着很多绩效承诺需要一个较长的时间去度量它的过程和结果。

3.PBC的应用

不同于KPI月度考核并与绩效工资挂钩,KPI考核结果作为年终评优结果参考。PBC在管理体系中直接“内置”了考核等级与刚性调整机制。以华为为例。

综上,我们将PBC的使用场景,描述为有一定体量的高速发展企业,在人才供给较为充沛的情况下通过PBC绩效模式的引领,产生内部团队“良币驱逐劣币”的效应,保障并不断做大企业增量。

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