谈及绩效听到最多的声音反馈是“形式主义、表面功夫、浪费时间”,而HR在绩效方面的作用多半是收集表单、汇总结果,然后束之高阁,因为绩效与薪酬并不关联。即便有的企业会将绩效与薪资挂钩,设有一定比例的绩效工资,但领导打分时多半碍于情面,都不会让分数太难看,总有种“平均主义”的味道,最后大家基本都能拿到全额的绩效工资。关于绩效,再进一步的作用便是关联到年终奖金,将全年的绩效成绩作为年终奖发放的参考依据之一,至此对于绩效便可以“功成身退”了。

 以上述方法实施的绩效考核,对于企业发展,人才筛选,组织效能提升不会起到任何作用,让员工怨声载道的同时,也大大降低了HR的专业度,提及绩效只能想到表单和分数,永远停留在执行层面。

想要绩效考核落地实施,可不是设计指标和比重,撰写一份制度方案下发执行,真正能让绩效考核推行落地的方法有以下这三点:

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绩效考核有效落地的3大抓手

1、设计符合企业环境需要的绩效考核方案

在企业构建HR管理体系时,任何一个模块的建立和实施都应该是基于企业切实环境,符合企业当前发展阶段和需要的方案。如果一味追求名企的各种方案,到处搜集制度修修改改,我可以非常负责任地说:这样的绩效方案永远不会落地。关于《如何基于企业现状设计HR管理体系》我在三茅开设了公益课,大家可以去学习,而关于绩效考核方案设计要注意以下两点:

① 选择适合的考核方法。我们都知道常规的绩效考核方法是KPI、BSC和360°,基于操作和企业发展程度,多数企业采用的都是KPI,但真正能用对、用好的企业也不多。可随着行业发展,互联网企业中的工具OKR被人听闻,于是大张旗鼓学习OKR要将这个目标管理方法作为绩效考核使用,着实失去本意。对于多数的企业来说,KPI是最高效有用的考核方法。

② 明确考核维度。绩效方案设计是一项极其庞大的工作,设计前需要了解岗位工作的具体内容,从基本数据中提取关键要项作为岗位的考核指标,而考核指标下的细项内容可以根据工作节点和需求变化,但这考核指标的维度是固定的,要基于岗位的胜任能力,遵循岗位的资格要求,因为这个指标也代表了企业对该岗位的工作程度要求,所以绩效考核方案是绝对不能照搬照抄的。

2、获取老板和高层的支持,逐层落实绩效方案

绩效方案的设计是HR对组织和岗位的认知,是HR的专业度和基本功,完全受到HR的内因影响。但对于方案的推动实施,很大程度上是收到外因影响的,因此需要有老板和高层团队的“加持”,这样才能让绩效考核方案真正的落地实施。

绩效考核有效落地的3大抓手

HR在拿出适合企业的绩效考核方案后,具体落实做法:

① 面向老板和高管宣讲:让企业老板和高层了解到该方案所能带来的价值和益处,获取他们的公开支持,最终由老板签批执行。

② 面向中层管理者宣导:中层管理者是整个方案实施的主力军,除了让其明白绩效考核的意义,也要对具体操作进行说明,中层管理者必须对绩效考核指标提取、评分规则和绩效面谈的操作方法做好心中有数。

③ 面向全员宣讲:因为每名员工是绩效考核方案实施的主体,需要更为细致的讲解操作方法,比如关于指标维度下细则内容的表述方式,评分规则和比重计算方法等,越是事无巨细的传达给员工,执行中的问题就越少,越容易有效执行。当然,最需要员工清楚的观点是绩效考核并非是来扣除工资的,是用来指导大家工作方向和结果检验的方法,对于绩效考核的正确认识也是对员工宣导的重点。

3、让绩效面谈真正的运转起来

我们理论上都知道绩效面谈是绩效考核的闭环,但是很多企业在执行时都停留在收集评分结果的阶段,即便有进行绩效面谈的时候,也是因为员工表现不够好,或是随意聊上两句打了几分而已,这关键步骤完全被忽视,可不得让绩效考核流于形式吗?

关于绩效面谈HR需对所有中层管理者做单独培训,让大家清楚绩效面谈这个环节是他们与员工共识考核结果,沟通改进方向,提高员工效率和能力的有效途径,让中层管理者们知道“谈什么,怎么谈”,我想每个中层管理者都会去认真实施,毕竟大家都希望所辖员工的工作方向对,工作结果好不是?

除了上述三点外,在实施绩效考核时HR要提供绩效结果反馈的途径,也要对实施过程中遇到的问题及时处理,以此保证绩效工作顺利实施。在绩效考核方案实施的初期,HR要带着全员共同执行每个阶段的工作,当全员彻底熟悉步骤后,HR做好各阶段的提醒工作即可。

任何一个方案的推行我们都要保持关注状态,当大家适应流程后再慢慢淡出,“大撒把式”的绩效考核势必让它走偏为形式主义,只要我们HR让绩效考核在“心中,眼中,手中”都走过了几轮,员工真正适应考核方式,这样才算是有效落地。

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绩效考核有效落地的3大抓手

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