绩效校准,这一步对于确保整个组织绩效评估的公平性和一致性,以及最终确定薪酬至关重要。如果不这样做,就很有可能出现偏差、错误信息和管理不善,这不仅会损害你对绩效的理解,而且会开始影响薪酬。

许多人对绩效与薪酬之间的联系持怀疑态度是理所当然的,因为他们自己就曾因校准过程不完善或绩效薪酬计划实施不力而吃过亏。你可能知道这种情况是什么样的:经理说 “做得很好”,但给出的理由是 “整个团队都喜欢他们,他们做得很出色”。这到底是什么意思?什么都不是。

或者,你自己也曾是一名管理者,看着其他团队对团队绩效的贡献越来越少,或者对团队的期望越来越低,你觉得自己必须做出回应,放松对绩效的理解,这让你感觉很不舒服。那么,一个精心设计和执行的校准过程也应该能解决这些问题。

需要注意的是,校准不是讨论薪酬变化,收集的反馈也不是校准。这三者(薪酬、反馈和校准)都是整体绩效基础架构的一部分,它们之间有着深刻的联系,但你不应该在校准或反馈讨论中讨论薪酬。我将在Tita blog详细介绍如何将这三者分开。

什么是校准?

许多公司的做法都不尽相同,但大前提几乎都是一样的:这次会议的目的是就团队中不同职位和级别的优秀(或不优秀)绩效达成共识。

在绩效校准中,成功意味着进一步明确绩效预期,并将其应用于设定评级和目标、管理绩效、聘用新人才以及根据机会调整人才。

在实践中,这意味着一群经理(通常在职能上关系密切,但不一定完全一致)坐在一起几个小时,讨论他们团队的绩效,因为这与你在第一部分中创建的绩效工具有关(为了方便起见,我们称之为 “快照”)。

我建议这些会议每年至少召开两次,最好是四次。我喜欢把这些会议与围绕目标设定和规划的仪式结合起来,以学期(两年一次)、第三学期或季度为周期。

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根据公司管理层的规模和级别,您可能会有一个、两个甚至更多级别的校准。经理、总监和副总裁(经理的经理)以及高管。一般来说,我喜欢将其设置为以下略带跨职能的小组:
  • 产品与工程
  • 市场营销、商业智能和增长
  • 财务、人事和运营
  • 客户成功、支持和销售

根据我的经验,理想的校准规模是 5-8 名经理,每一级经理都应校准自己的直接下属,而上一级经理则应校准自己的直接下属,并 “抽查 “其子团队中随机选择的个人的证据,同时查看其职能部门的整体结果和趋势。

如果你以前没有参与过校准工作,上面这段话可能会让你感觉很头疼,所以让我明确地为你提供一个建议,即如何为一个大约有 100-150 人、最多有 5 个层级的企业组织校准会议。

直接管理人员分成 5 个校准环节(所有环节都应包括一名职能一致的人员合作伙伴):

  • 产品与设计(5 名经理/15 个团队接受校准)
  • 工程(7 名经理/25 个团队)
  • 营销、商业智能和增长(5 名经理/16 个团队)
  • 财务、人员和运营(5 名经理/15 个团队)
  • 客户成功、支持和销售(5 名经理/15 个团队)

关于时间安排: 我建议每 10 人 1 小时左右,外加 30 分钟的阅读、讨论和准备时间。这意味着上述校准每次大约需要 2 到 3.5 个小时。如果需要更多时间,必要的管理人员将一起努力,在下一 “层 “校准之前安排更多时间。

管理人员的管理人员分成 2 个校准环节(所有环节都应包括一名职能一致的人员合作伙伴):

  • 产品、设计和工程(6 位总监和副总裁/12 位经理接受校准/40 个 “小组 “进行抽查)
  • 营销、商业智能、增长、财务、人事运营、成功和支持(7 名总监和副总裁/15 个团队/46 个 “子团队)

在这次会议之前,人事团队应该准备好一份报告,将 “子团队 “的成果按任期、性别、级别和团队显示出来。我还发现,用业绩数据的钟形曲线或对照去年的结果来显示这些结果非常有帮助。这可以很好地说明哪些地方存在异常值,值得检查。

 

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关于时间安排: 在这次会议上,校准过程与上述相同,每次会议额外增加 30 分钟,用于审查 “子团队 “校准数据的整体趋势,同时抽查异常值和随机选择的证据校准。

高管为全公司举行 1 次校准会议,由人事负责人主持:

  • 全公司(1 位副总裁、4 位 C 级高管/12 位总监和副总裁进行校准/113 个 “子团队”)。

这次会议更侧重于总体趋势和分析。最理想的情况是一整天或半天的会议。在这次会议上,校准过程与上述相同,另外还需要 2 个小时来审查 “子团队 “校准数据的总体趋势,并抽查异常值和随机选择的校准证据。这实际上是为了了解整体绩效,讨论成果的质量,以及执行人员在阅读校准证据时所观察到的任何趋势。我是那种喜欢阅读每个团队成员的校准结果和证据的人,我鼓励其他高管也这样做,这些信息对于了解你的团队非常有价值,而且只需要几个晚上或集中一天的时间。

 

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校准室里发生的事情

校准室是一个神圣的地方。每次校准都应遵循相同的结构:

  1. 用 5 分钟时间在房间里一起回顾一篇关于偏见的文章。我喜欢这篇文章:https://www.cultureamp.com/blog/performance-review-bias
  2. 10 分钟快速阅读校准文件和证据(我喜欢使用简单的谷歌表格,我在下面的进一步阅读中链接了一个表格)
  3. 朗读者朗读校准的黄金法则。(概述如下)
  4. 遵循一套校准练习的结构。(概述如下)
  5. 提问,结束。

校准的黄金法则

在讨论校准过程之前,我们先来回顾一下每次人才校准会议之前都应该讨论的一些重要谈话要点:

  1. 这次会议的目的是就不同职位和级别的优秀(或不优秀)绩效达成共识。成功意味着进一步明确绩效预期,并将其应用于设定评级和目标、管理绩效、聘用新人才以及根据机会调整人才。
  2. 会议将讨论现实世界中的实例,为人才校准对话提供信息,但会议的目的不是作为一个委员会来设定员工评级。评级最终将由你的上级领导决定,你的经理以及最终的执行团队将阅读你的证据。
  3. 在这些讨论过程中,评级可能会发生变化,但这应该是更好地校准和更明确绩效预期的结果。如果你觉得自己被 “否决 “了,而不是真正明确了自己的要求,请用数据和证据提出质疑。
  4. 在本会议室讨论的具体内容是高度机密的,不得与本组与会者以外的人分享。没有例外。我的意思是没有例外。
  5. 作为领导者,你有责任掌控并传达这些讨论所产生的任何面向员工的信息。切勿 “推卸责任”,说 “校准室是这么说的 “或 “其他领导是这么想的”。这种行为是违纪行为,不应容忍。
  6. 管理者在评估员工的才能时,往往会有亲疏远近的偏见。在这个房间里,要对反馈和观点持开放态度,并考虑自己的观点可能并不代表全局。以开放的态度发现并解决房间里的偏见,并感谢他人帮助自己看清偏见。
  7. 在讨论过程中,”要展示,不要讲述”。首先,明确你对员工在某一特定维度上的期望,然后解释他们的行为或成就是如何达到、超过或低于这些期望的。我们要校准的是员工行为与你的期望之间的一致性,所以要把这些事情说清楚。
  8. 这就意味着,在讨论绩效时,应避免泛泛而谈。相反,要提供具体的行动或行为实例及其影响。要警惕 “良好/不良沟通”、”存在感”、”可见度 “和 “自信 “等捷径。

牢记这些谈话要点,让我们来探讨一下校准过程!

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校准练习

整体演练结构的核心是管理人员聚在一起讨论绩效预期、分享反馈意见,并就达到、超过或未达到预期的情况达成一致。

团队可以采用几种不同的方式来组织讨论。我倾向于鼓励团队以相同角色或级别的员工为一组,通读他们的证据和评级。因此,所有二级软件工程师都将在同一 “区块 “内讨论。

  1. 首先,讨论 2-4 个表现突出和明显超额完成任务的例子。如果这些例子没有争议,就继续讨论。出色的绩效通常很容易证明,也是很好的试金石。
  2. 然后,找出你的 “泡沫人群”–即从 “完全一致 “的人群中找出最有可能超额完成任务的 1-3 名员工。这些员工通常都是经理们难以决定评定等级的员工。
  3. 在讨论这 3-7 名员工的过程中,小组通常会确定超额完成任务的重要因素是什么,而且通常会在讨论中明确是否应改变任何评级。
  4. 然后,重复 1-3 次,但针对的是表现不佳的员工。
  5. 然后,讨论异常值。这可以/应该包括
  6. 绩效高但增长评级低的员工,反之亦然。
  7. 业绩超周期但尚未晋升的员工。
  8. 周期性表现不佳但尚未离职的员工。
  9. 然后,进行总体偏差检查。按级别查看校准人口(查看我们是否高估/低估了相对于初级员工的高级员工的价值),同样按性别和地域查看。(以及其他重要维度)。

另一种方法是纯粹按级别进行计算,使用晋升框架作为结构。在这种情况下,将依次讨论每个级别,并将总体晋升或角色框架作为理解的基础。首先,在该级别的晋升框架内确定理想的绩效,或者在人群中找出在该级别表现突出的人,或者讨论需要什么样的证据,然后按照该级别内所有团队的绩效顺序倒推,最后快速重新解决任何未解决的问题。

留出时间让其他管理人员提问。以下是我最喜欢的一些问题:

  • 为什么这个人的表现没有达到上面或下面的预期?更好 “是什么样子?
  • 在审视该团队成员的贡献时,他们是否在某些地方犯了两次同样的错误,或多次处理同样的事情?
  • 您努力验证或发现了哪些证据?为什么你认为这对超额/不足/中等绩效是必要的?
  • 管理者应该对这些对话产生浓厚的兴趣,脱离对话将自食恶果!

不进行循环讨论或逐个经理讨论的原因是,个人讨论的顺序很重要。例如,如果我们讨论的是绩优员工,那么依次讨论两位工程师在处理类似问题时的工作和影响,比我们根据想让哪位经理发言或试图给每个人平等时间而在不同员工之间跳来跳去,更有助于识别绩优员工的特点。

请记住,提出挑战和问题的出发点应该是为了更好地了解绩效如何发挥作用,而不是告诉其他经理改变他们的评级。会议结束后,应给每位经理 24-48 小时的时间,让他们根据自己对跨职能绩效的新认识,调整自己的证据和评级。

就这样 🎉

在下一部分,我们将讨论预测、预算编制以及将校准绩效应用到薪酬中。我们将向您展示如何将校准绩效输入转化为薪酬 “算法”,从而产生可重复的、公平的薪酬变化。敬请期待!🥂

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