这需要假设所有的努力都是可以观察到的，并且管理者完全了解哪些因素对哪些结果有贡献。实际上，很多生产活动大多是脑力劳动，或者发生在人与人之间的互动中，这两种情况都很难观察和衡量。此外，在大多数情况下，很难确定投入（如努力）和产出（如成果）之间的联系
对结果做出贡献的人数比我们想象的要多。在很多情况下，当某个人对某个项目做出了非凡的贡献时，他却忽略了其他一些方面的工作，而这些工作是由其他人来承担的。我们该如何评估第二个人对项目的贡献呢？例如，设想这样一种情况：个人贡献者 A 需要专注于一个项目，而同事 B 决定挑起自己的值班工作，这样 A 就可以专注于项目。A 的项目非常成功，但 B 的努力使之成为可能。B 应该得到多少奖励？

由于绩效评估是以个人绩效为基础的，因此个人往往会面临这样的选择：做对自己的薪酬或奖励最有利的事，还是关注团队的需求。在大多数情况下，团队的需要会被牺牲掉。

关注个人绩效而非系统绩效

工作所在的系统对个人贡献者绩效的影响要大于个人贡献者本身。要提高个人绩效，个人贡献者面临三种可能的选择：

a. 改进系统
b. 让数字看起来更好
c. 玩弄系统

从客户的角度来看，改进系统是最好的选择，因为它不仅能提高个人的绩效，还能提高其他人的绩效。但这也是一项艰巨的任务，往往需要跨职能部门的协作和跨越多个管理层的工作。

另外两种方法成本较低，虽然不能为客户带来任何价值，相反，可能会破坏价值，但却能带来更好的绩效评估。

这就不难理解，为什么大多数情况下，人们会选择后两种方案中的一种。

注重数量多于质量

数量和质量通常是公司试图衡量的工作中最常见的两个方面。但是，数量比较容易衡量–在生产过程的任何阶段都有可以计算的东西，而质量则比较难以评估，因为在知识工作中，生产活动主要是脑力劳动，因此难以观察。这种差异通常会促使人们在容易衡量的方面做出最大努力，而在不易衡量的方面降低关注度。

过时的绩效标准

要对个人进行评估，组织必须首先设定评估标准。这些标准可以是明文规定的。例如，有一份文件描述了员工在绩效周期结束时应达到的目标；或者是隐性设定的，即个人通过查看获得奖励的内容来了解公司期望他们做什么。

在这两种情况下，这些标准都深深植根于过去：它们描述了公司认为在即将到来的周期中需要什么，或者过去奖励了什么。因此，当新情况出现时，这些标准限制了个人对机遇做出反应的能力，以及做对客户最有利的事情的能力。我们知道，在当今的商业环境中，条件在不断变化，能够跟上不断变化的条件是一种竞争优势。

测量不准确

在经典的工程控制理论中，我们可以设计一种控制器来监控受控过程，将其与特定的设定点进行比较，并实施一种算法，通过应用系统输入，将系统驱动到所需的状态，实现某种程度的最优化。虽然我们很容易想到可以用同样的理论来控制工程团队，但一个微小的差别就无法保证测量系统的准确性。

当我们将测量系统应用于一个由人组成的系统时，我们必须考虑到控制系统的组成部分具有自利行为。换句话说，当人们知道测量系统时，他们往往会对测量系统做出反应。

测量系统的目的是缩小测量绩效与预期目标之间的差距。如果处于衡量系统之下的人知道这一点，那么颠覆系统以确保系统衡量的结果不存在差距就是一种理性行为。在产品开发这样的复杂系统中，个人可以控制信息流，因此很容易隐瞒会使自己或团队的绩效受到关注的衡量标准。同时，也很容易让数字看起来更好，而不与客户价值的增加相对应。

玩票心态

如果人们的薪酬取决于是否达到或实现某些标准，那么必然会有人试图制定这些标准，以便在他们所处的系统和现有能力范围内实现这些标准。

有很多关于制定远大目标的言论，比如 “如果你实现了 70% 以上的 OKRs，那么你的目标就不够远大”，但事实是，很难确定一个目标到底有多远大，制定目标的人总能找到一种方法，把他们的目标描绘得比实际情况更具挑战性或更远大。累积起来的结果就是，整个组织都开始瞄准容易或可以实现的目标，而那些很可能导致失误的硬性目标却很少被设定。

持续不满

由于人的天性，大多数经历过绩效评估的人都会对评估系统产生不满情绪。例如，可以考虑以下情况：

你被评为公司前 50%，但其他人被评为前 20
你被评为前 20%，但其他人被评为前 10
你被评为前 20%，但去年你被评为前 5

当这种情况发生时，人们可能会做出几种不同的反应，从而破坏组织的价值。例如，他们会变得愤世嫉俗，不信任系统。或者，他们会开始怀疑自己，开始降低对自己的期望值。即使是获得最佳评价的人也难免受到这些影响，可能会患上冒名顶替综合症。例如，他们可能开始把自己的好成绩归功于运气，并开始担心自己 “真正 “的无能会在未来的某个时候暴露出来。

限制对工作的自豪感

当人们根据外部系统来衡量和奖励时，绩效控制就从个人贡献者转移到了组织。这意味着个人贡献者不再按照自己的标准和期望工作，而是按照别人的标准工作。这反过来又在个人贡献者和他们的工作之间造成了分离–工作不再属于他们；工作不再是根据他们的技能和经验精心制作的。

在描述了最常见的功能障碍之后，我们现在可以研究一下它们产生的原因。

为什么会出现机能障碍

罗伯特-D-奥斯汀（Robert D. Austin）建立了一个有用的模型来描述激励措施如何影响绩效。如果有人想深入了解他的理论，我建议阅读他的著作《组织绩效的衡量与管理》。

在奥斯汀的模型中，客户和公司都希望员工能够以公司能够盈利的成本，最大限度地为客户创造价值。员工的努力能力有限，而且员工需要在几项活动中花费精力–为简单起见，我们假设有两项活动。

客户将从每项活动中花费的精力组合中获得一些价值。如果我们把所有能带来相同价值的组合连接起来，就会得到一组称为 “同值曲线 “的曲线。同样，我们也可以将员工花费相同精力的所有点连接成一组称为 “精力容量 “的线。

努力能力线与同值曲线相切的点代表首选分配：即员工选择的努力分配能使客户价值最大化的点。如果我们将所有首选分配点连接起来，就能得到最佳混合路径。最佳混合路径就是在任何给定的努力水平下都能使客户回报最大化的分配集合。

激励制度的目标是提高员工的努力程度，并使努力的分配与为客户创造最大价值的方式相一致。

当公司采用绩效衡量系统时，其目标是实施一种被定义为 “全面监督 “的激励制度。

当可以对员工绩效的每个关键维度进行衡量时，就可以实现全面监督。如果能够做到这一点，员工就会清楚地知道如何分配自己的努力，因为这样的组合会给他们带来最高的回报。但是，虽然全面监督非常有吸引力，但并不总是可行的，而且在实践中，这种情况比人们想象的要少得多。

当绩效的某个关键维度无法衡量时，使用基于衡量的绩效评估系统就会导致个人根据可以衡量的维度优化自己的努力，而不利于无法衡量的维度。这种情况被称为 “部分监督”。

在 “部分监督 “情景下，由于只有某些维度是可观测的，因此员工可以自由决定在不可测量的维度上花费多少精力，同时试图通过在可测量的维度上花费精力来最大化自己的回报。由此产生的努力分配并不是最优的，因为员工可以为不可衡量的维度设定目标，而这些维度为客户提供的价值较少。

当公司认为自己在实施全面监督，但实际上却处于部分监督状态时，就会出现功能失调。

让我们来看看上图中发生了什么，图中横轴代表可测量的活动，纵轴代表不可测量的活动。起初，员工可能会在最佳混合路径（P1 点）上分配精力。但在衡量系统的压力下，员工会开始在活动 1 上花费更多时间。起初，这对公司还是有利的，因为员工会增加他们在两项活动中的总投入（P2），但到了一定程度，员工意识到只专注于活动 1 可以获得更好的回报（P3）。

公司仍能从该员工的工作中获得一些价值，但并不尽如人意。但是，如果任其发展，绩效考核系统的压力可能会导致员工完全为了自己的回报而优化工作（P4），而不提供任何价值。在这种情况下，员工做出的选择–选择路径–与最佳组合路径不一致。

很多人都见过这种情况。假设公司采用了一套绩效评估系统，根据编写的代码行数（LOC）、完成的任务数和造成的生产事故数对工程师进行评估。做了几年这项工作的人都知道，这些很难说是正确的衡量标准，但却是最容易衡量的。

假设公司认识到了其他活动的重要性，但由于成本太高而选择不对其进行衡量，例如，花在帮助其他工程师提升工作效率上的时间。

根据这些假设，系统预测工程师会在可以衡量的方面不断提高努力程度，而在无法衡量的方面减少花费。到绩效周期结束时，我们可以预期:

个人将编写大量代码行，但无法保证代码行的质量或是否需要这些代码行
将创建和关闭大量任务
由于担心影响个人的指标，会倾向于隐藏生产事件
不鼓励花时间帮助他人

如果我们目前的绩效考核方式造成了这样的扭曲，我们如何才能做得更好呢？

超越基于衡量标准的绩效评估

要回答这个问题，我们需要提醒自己绩效评估系统的真正目的是什么: 绩效评估系统的真正目的是使员工的努力朝着实现组织目标的方向发展，进而提高衡量组织绩效的关键指标之一–大多数情况下是利润。

全面监督和部分监督是两种控制机制，组织可以根据观察全部或部分关键维度绩效的能力来实施这两种机制。当我们认为已经实现了全面监督，但实际上只能实现部分监督，因为某些方面的绩效不容易衡量时，就会出现功能失调。

如果无法实现全面监督，我们就必须问自己一个简单的问题：如果我们取消所有的衡量标准，会发生什么情况？这种情况被称为 “无监督”。

没有监督会怎样？

在 “无监督 “情景下，员工根据自己的总能力和优化客户价值的组合来决定如何花费精力。

如果我们做如下假设:

员工知道客户想要什么。换句话说，可以知道客户对员工每次努力分配的价值
员工从满足客户需求中获得效用

那么，我们就有可能证明，由此得出的努力分配处于最佳组合路径上，这意味着在给定的努力水平下，该选择能为客户带来最大价值。

起初，员工会花费一些精力，从满足客户需求中获益（P0 点）。如果获得的效用大于花费精力所带来的不效用，员工就会认为此举是好的。

但不久之后，员工就会意识到，花费同样的精力，通过重新平衡精力分配，他们可以获得更多的客户价值（P1 点）。在这一点上，员工可以继续增加他们的努力以及他们从满足客户需求中获得的效用，直到达到一个点（P5）。此时，进一步增加努力所产生的总努力支出的效用将大于满足客户需求所产生的效用。这就是无监督情况下的最优分配。

如果我们将这些结果与部分监督所取得的结果进行比较，就不难发现，无监督可以取得与全面监督相同的结果，而且它实际上比部分监督取得更好的结果。随着员工努力能力的提高，他们在无监督情景下达到的同值线要高于部分监督情景下的同值线。

现在我们可以清楚地看到，我们可以根据 “无监督 “方案，建立一个衡量驱动方法的替代方案。但在继续之前，我们必须再次审视这一模式的假设。

无监督方案的基本假设

我们刚才描述的模式基于两个假设：

员工知道客户想要什么。换句话说，可以知道顾客对员工每次努力的价值分配
员工从满足客户需求中获得效用

在基于 “无监督 “的系统中，员工的动力来自于做好工作、学习和个人成长的愿望，以及做有意义的事情的愿望。这就是我们所说的内在激励。内在动机被定义为由内部奖励驱动的动机。

相反，像上一段所讨论的监督制度则依赖于使用外在激励：员工因达到或超过组织绩效目标而获得奖励。外在激励被定义为外部影响驱动个人时产生的激励。

这就意味着，如果我们能营造一种环境，让员工因渴望做好工作而受到激励，并知道从客户的角度来看，好工作是什么样的，那么，我们就有可能在没有任何衡量标准的情况下建立一个高绩效的组织。我们怎样才能建立这样一种环境，其中的绩效考核又是什么样的呢？

建立一个培养内在动力的环境

你可以阅读许多优秀的书籍，了解如何建立这样一个系统。我推荐的前三本书是:

戴维-L.-马凯（David L. Marquet）的《扭转乾坤》
驱动力：丹尼尔-H.-平克（Daniel H. Pink）的《驱动力：关于激励我们的惊人真相》
马蒂-卡根的《赋权》

建立基于内在激励的系统的关键原则如下：

雇用具有内在动力的员工
注重卓越
培养客户同理心
增进信任

雇用具有内在动力的员工

并不是每个人都有做好工作、在工作中成长、与他人合作愉快的愿望，这没有问题。但是，要使这一系统取得成功，你所聘用的人必须具有内在动力。如果您的面试流程中已经有行为面试这一步骤，那么可以通过一些问题来加强这一步骤，这些问题可以探究应聘者在以下方面的经验实例：

通过与团队其他成员合作取得成果
认识到自身业绩的差距并加以改进
根据反馈采取行动
竭尽全力让客户满意

根据应聘者提供的答案类型，您可以评估他们是内部激励还是外部激励，只有您认为在这种环境中会取得成功的应聘者，才能进入下一步。

注重卓越

重要的是，要让团队为自己的成果感到自豪，并鼓励他们向更高的目标迈进。为此，您需要创建一种团队文化，让团队在工作中不断追求卓越。团队追求卓越的方式有很多种，但重要的是，每当你看到卓越时，你都应该予以肯定和庆祝。

培养客户同理心

为了使个人贡献者的内在动力与客户需求保持一致，必须确保工程师与客户建立联系，了解他们的需求和愿望，并知道他们的决策对客户满意度的影响。做到这一点的方法之一就是培养客户同理心。培养客户同理心可以使用许多技巧。我最喜欢的一些方法包括 Intuit 开发的 “跟我回家”（Follow Me Home）技术或 37 Signals 开发的 “每个人都支持”（Everyone on Support）技术。

增进信任

信任是一个热门词汇，尤其是在当前的经济环境下，很难在公司和员工之间建立信任关系。在我看来，信任意味着尊重。你可以通过多种方式表达尊重和建立信任，你需要关注所有这些关键时刻，以确保你正在增加而不是减少信任。例如，表达信任的一种方式是接受人们时不时会犯错误的事实，并传达这样的信息：只要我们从中吸取教训，就不会有问题。

绩效考核的替代方案：学习与发展评估

到目前为止，我们已经介绍了如何创建一个基于内在激励的环境，但我们还没有讨论绩效考核在其中扮演的角色。如果你想建立一个基于内在激励的绩效管理系统，你可以用学习与发展评审取代传统的绩效评审。

学习与发展评估的重点是帮助个人走上精通业务的道路。它不与任何奖励或奖金挂钩，而是提供反馈，帮助个人提高和成长。它看起来像什么？

让我们退一步将产品开发视为一个学习问题。

产品的任务是以一种对企业有利的方式满足客户的需求。如果我们从持续学习的角度来看待这个问题，那么实现这一目标就要求我们回答两个基本问题：

我们满足客户需求的程度如何？
为了继续满足客户的需求，我们需要在个人和系统层面建立或提高哪些能力？

这意味着我们可以围绕这两个问题重新设计绩效考核，并增加第三个问题：

3. 在满足客户需求方面，我们之间的合作情况如何？

根据这些原则，学习与发展审查可以围绕以下五个部分进行：

影响概述：描述个人在过去一段时间里做出的主要贡献
与核心能力有关的反馈：与具体能力有关的可操作的具体例子或评分标准
对他人成功的贡献：个人在多大程度上为公司其他人的成功做出了贡献
最大优势：总结个人在过去一段时间内表现出的三大优势
成长领域：个人可以改进和做得更好的三大领域
展望未来：作为一名工程师，个人在不断成长和发展方面的优先事项

如果您正在寻找一个模板，我在这里提供了一个模板，您可以将其作为一个起点。

在实施基于内在激励的系统时应注意什么？

与传统的基于衡量标准的绩效考核一样，实施基于内在激励的制度也不是免费的或没有任何风险的。以下是你应该注意的事项：

营造一种环境，让个人贡献者感到他们可以凭借自己的技能和经验获得动力，这需要时间。虽然营造这种环境需要大量时间，但破坏这种环境的时间却短得惊人。

这是因为这种环境建立在信任的基础上。员工与组织之间的每一次互动都会促进这种信任，但互动并不是一成不变的。最初，一群人需要一段时间才能达到建立信任的心理安全状态。一旦达到这种状态，团队就会不断寻找各种信号，以确认他们所处的环境让他们感到安全，可以承担风险，可以相互袒露心声。

只要信号不断出现，团队就会处于相互信任的状态。但是，即使是管理团队成员的一次失误，也可能导致团队后退许多步。出现这种情况的原因在于消极偏差，即人类从消极信息中学习和利用的倾向远远大于积极信息。

建立一个基于内在动力的环境，对任何担任领导职位的人来说都是一个很高的要求，因此特别容易受到无效领导和人员管理的影响。

常见问题

问：如何实现 X？

在考虑超越绩效考核时，人们常问的一个问题是，如果没有绩效考核，公司将如何实现 X，这里的 X 可以是加薪、奖金、晋升和绩效管理。X 可以包含如此多的价值，这说明绩效考核是一个超负荷的工具：许多不同的结果都是通过它来实现的。这个问题的通用答案是，即使不做绩效考核，你也可以做所有这些事情。

问：如何进行绩效管理？

超越绩效考核的最大恐惧之一是公司将如何管理员工的绩效。但实际上，绩效考核并不是解决绩效问题的最佳途径：在绩效考核期间解决绩效问题，就是委托或推迟管理者的工作。

无法衡量的事情并不意味着无法管理。管理者仍然有责任管理他们所支持的个人的绩效，在出现差距时帮助他们，并在无法解决时采取行动。在这种新模式中，绩效管理成为管理者和个人之间持续调整的过程。

问：你们如何支付奖金？

许多进行绩效考核的公司都会将奖金与达到特定的绩效等级挂钩：例如，达到期望值的人可以获得其级别的标准奖金，而超过期望值的人则可以在标准奖金的基础上增加 15%。既然学习与发展评估并不评定等级，那么公司如何继续发放奖金呢？

简而言之，就是不需要支付奖金。奖金是依赖于外在激励的系统的一部分，但如果你的系统是建立在内在激励的基础上，奖金就会损害激励，因为你是在为员工本可以做的事情支付奖励，而员工本可以做的事情只是因为内在激励。如果你不支付奖金，你可以做以下两件事：

修改你的基本薪酬，使之与你的同行在基本工资+目标奖金方面的表现相匹配。从根本上说，奖金已经是基本工资的一部分了。
提供不与个人绩效挂钩，但对每位员工都一样的奖励。举例来说：

可以建立利润分享机制，让员工根据任期分享利润
提供员工股票购买计划，让员工以折扣价购买公司股票

对于任何基于任期的激励制度，一个常见的反对意见是它会鼓励人们为了获得奖励而留在公司。这种行为被称作 “徘徊”。

我认为，如果有人设计了一种制度来阻止 “徘徊”，就会出现两个主要问题：

你基本上是在推卸作为管理者的责任。我们不是在营造一种环境，让人们能够被自己的内在动力所驱动，并在目标不再一致时进行绩效管理，而是在营造一种环境，让人们难以留下来。
例如，众所周知，有些公司在设计薪酬方案时，会在三四年后设置薪酬悬崖，迫使员工离职，除非他们获得晋升。
你正在优化你的系统，使之适合那些可能会离开的少数人，而不是那些想好好工作的大多数人。

还有一个方面需要考虑–提升终身职位实际上可以提高知识工作的质量。软件工程需要时间：开发领域知识、建立健康的团队、了解客户需求。

结论

采用高绩效文化思维模式的公司传统上一直采用按绩效付酬的管理方法，这种方法认为，通过奖励员工的额外努力，他们可以获得更高的绩效。

在软件工程领域，这种方法会适得其反，反而会降低绩效。出现这种情况的原因是，软件工程师工作的许多方面都是无法观察到的，而引入绩效衡量系统会迫使工程师在容易衡量的方面进行优化，从而损害客户价值的整体交付。

另一种选择是摒弃以衡量为基础的绩效方法，建立一个能充分激发员工内在动力的工作环境。在这样的环境中，绩效考核会被学习和发展考核所取代，学习和发展考核的重点是帮助员工培养公司成功所需的优势。

上千家企业使用 Tita 建立高绩效团队，改变他们的绩效、参与和发展方式，并取得业务成功！
2024精选上千套各行各业《OKR案例库》，快速上手！
了解更多客户如何使用工具平台取得业绩增长,索取成功企业最佳落地一手资料，直观体验《新绩效一体化管理平台》，立即申请《Tita 产品演示》。

科技公司软件工程师绩效考核的替代方案

我们为什么要衡量绩效？

衡量绩效的功能障碍

破坏团队精神