对于管理人员来说，年终过程中最令人紧张的部分之一是可怕的绩效评级。这个过程迫使你把一个人一年来所做的所有工作，他们所有的成就和失误都归结为一个数字分数（通常是1-5分），还可能附带 “符合预期”、”超出预期 “或令人不快的 “不符合预期 “等字眼。

如果你工作的公司有 “绩效工资 “模式，你的评分会影响员工的报酬。它可能会被用作晋升的输入，是的，也可能是解雇或裁员的一个因素。因此，虽然这个过程是痛苦的，但每个经理都需要适应为他们的员工分配评级，并向接受评级的人，以及可能向他们的同行、老板或其他在公司评级分数分配上有发言权的利益相关者证明这些评级。

你的经理评级是可衡量的输入和你自己的判断的结合。今天，我将重点讨论如何通过发展你自己的判断和你可以用来指导你的评级的支持性指标来开始适应这个步骤。

评价在实际确定评级之前就已经开始了

任何一种公平的评价的第一个主要输入是基于员工需要完成的工作，以及他们所完成的工作。这个过程始于目标的设定和对角色期望的审查，以及你已经知道他们需要改进的任何领域。这似乎是显而易见的，但正如我们将看到的，这实际上是一件很棘手的事情。

作为一个将目标设定作为绩效评估输入的例子，让我们来探讨一种方法，将目标分成三类：必须实现的目标、延伸目标和登月目标。

通过设定 “必须实现 “的目标，你告诉员工，考虑到他们的级别和角色，这一年的重要工作应该是什么。然后，你们共同思考扩展目标是什么样子的，包括一两个如果他们能够实现就会非常出色的目标–登月目标。当你在整个组织中校准了如何设定这类目标时，你就可以把它们作为绩效评估的一个重要输入。如果某人达到了基本目标，他们可能达到了预期。如果他们达到了基本目标和一些扩展目标，他们就超过了或大大超过了预期。如果他们实现了基本目标、扩展目标和月度目标，那就意味着这一年取得了令人难以置信的成就，将支持所有的最高评级。

当然，设定目标的坏处是，目标往往在一年中变得无关紧要。这就是你的判断必须发挥作用的地方。当他们错过一个目标时，是因为目标变得无关紧要，是因为他们没有执行，还是因为他们不可避免地忙于计划外的关键工作？理想情况下，你会定期重温目标，并在目标变得不相关时对其进行调整，但我是一个现实主义者，知道许多人忘记了这样做，或者太忙而懒得理会。要不断地跟踪这一点，是一件很费力的事情！所以，我们大多数人必须习惯性地把自己的目标定下来。因此，我们中的大多数人必须习惯于观察整个目标的范围（已完成的、未完成的和推迟的），并重视它们的现状。

判断力是评估更高级的人的目标的主要部分，特别是更高级的管理人员。一方面，他们往往要对一个团队的成就负责，而一个团队在某一年可能会发生很多事情来破坏他们的目标。另一方面，经理的级别越高，他们就越需要预测团队可能无法实现目标的方式；这种预测和纠正是作为一个有经验的经理表现良好的一部分。只有你能分辨出一个被事件冲昏头脑的经理和一个只是没有做好计划，或者不能有效纠正其团队路线的经理之间的区别。

决定你自己的评估轴，并尝试均匀地应用它们

我曾经共事过的一位经理有一个非常有条理的方法，他用来评估他团队中的经理。他有七个他认为对工作至关重要的管理特征，并在每个方面给每个经理打分，然后大致平均一下，得到一个最终的分数。我在之前工作的另一位经理对我们的四个工程梯队属性做了类似的工作。她会根据每个人的水平和角色来打分，并以此来证明她对团队的评价。

我发现这种方法对我的评级过程很有帮助。纵观我认为重要的一系列属性，迫使我思考一个人所带来的所有技能，以及他们在每个方面的表现如何。这可以帮助我识别优势和劣势，并在我评估类似角色的人时构建我的思维。

当你对什么是重要的（如经理人的七个特征）有很清楚的认识，或者有一个写得很好的梯子来支持它时，按类别进行评级是可行的。但它也有缺点，当你试图将其付诸实践时，这些缺点就会显现出来。人是不容易被放进盒子里的。你可能有一个经理，在某个方面非常弱，而在另一个方面却非常强。这是否平均？或者他们实际上表现不佳，因为他们的弱点是如此重要，这意味着他们没有做好自己的工作？或者从另一个角度看，他们表现出色是因为对于这个角色和团队来说，薄弱领域并不那么重要？现在你必须把判断力加入到这个组合中。

当你有一个由不同工作的人组成的团队时，也很难应用这个模型。要写出对前端和后端工程师都有效的水平标准是非常困难的，更不用说系统专家、可靠性工程师和DBA了。然后再加上你可能要管理的人是一个定制的角色，比如开发者关系或技术写作。现在你可能没有足够的数据点来确保你对这个人的评价是公平的，因为你真的没有其他人可以和他比较。

绩效考核部分必须是你自己的判断

这就把我们带到了绩效管理的最后一个方面：管理者的判断。

就像人事管理领域的所有事情一样，没有一个完美的算法可以用来确保完全的公平和准确。你不想让自己在工作出色的人没有完全融入一个框框时，或者在他们的目标被中途的战略调整所颠覆时，拒绝给他们好的评价。但是，你也不想通过一个任意的过程来不公平地奖励或惩罚人们，而这个过程依赖于你对他们的喜欢或不喜欢。

在绩效考核期开始时，通过目标设定和工作调整来设定明确的目标是很重要的，因为它让你的员工更清楚地了解他们将被评估的内容。将角色分解为各个组成部分，并根据每个组成部分对每个人进行评分，这有助于你平衡地考虑某人在各个重要领域的优势和劣势。但最终，这些投入只是你需要的一些数据，你必须根据工作场所不断变化的要求和挑战来考虑他们工作的全貌。

这项工作最有趣和有用的部分是将你从这些数据中得到的东西与你对你认为某人应该得到的评级的直觉反应进行比较。如果你思想开放，数据会告诉你，在不同的情况下，你既偏高又偏低。

这是一个让你拓宽思路的机会：这个角色的哪些方面是真正重要的，但在我们的级别指南中没有说明？它将迫使你对自己的领导力进行事后总结：我们是如何在这里严重地错过目标的？有时，它还会迫使你承认自己的偏见：为什么我总是想给这种人一个较低的评级，尽管客观上他们的工作看起来和其他这种人一样好？

你自己的评级很少是最后一步。大多数公司通过校准工作强制要求各团队和经理保持一致，以确保评级在整个公司内公平适用。但是，如果你在前期花了很多时间，在你自己的头脑中非常清楚地了解你认为某人应该得到的评级，以及该评级背后的原因，你就可以做好充分的准备，进入校准工作，并以深思熟虑和谨慎的态度捍卫你的评级。

你要做好准备，因为一旦评级确定，你将会有可能是最困难的对话：你与员工分享评级的那一次。

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