COVID-19大流行病给我们的生活和工作方式带来了突如其来的震荡变化，迫使企业重新考虑甚至是最成熟的商业惯例。虽然过去几个月公司一直处于生存模式，但纯粹的救火工作现在正让位于恢复和恢复增长的计划。

目前压在企业和人力资源主管身上的一个关键问题是如何最好地管理员工的表现。许多组织在大流行期间正确地采取了员工第一的方法，优先考虑员工的安全，并对许多工人所面临的截然不同的环境表现出同情。员工被要求以不同的方式工作，往往是虚拟的，而且许多人被要求重新掌握技能。目标可能已经发生了根本性的变化。一些员工可能在宽敞的房子和花园里享受闭门羹，没有通勤时间，而另一些员工则在城市的小公寓里为两个年幼的孩子提供家庭教育。在这种情况下，一个组织在管理绩效时如何做到公平并继续表现出同理心？在短期内，审查绩效又是如何做到的呢？

这些问题促使许多组织考虑如何在COVID-19大流行期间和未来管理绩效考核。在全球抗议种族不公正的背景下，这些对话变得更加激烈，也更加关注公平对待所有员工的问题。在过去的几周里，我们听到一些组织在考虑是否要放弃他们目前的绩效周期，给每个人相同的评级，或者继续按计划进行评估。

随着技术、数字化和灵活的工作时间表改变了公司的运作方式，许多人已经在试验他们的绩效管理方法。许多领导人会发现，他们可以帮助他们的组织在危机中及之后进行管理，并采用一个长期的过程，注重敏捷性、适应性和创新性。危机可以作为一种催化剂，调整绩效考核过程，以建立更好的辅导关系，增加部门经理和员工之间的互动频率，使绩效管理与奖励脱钩，优先考虑内在激励因素而不是外在激励因素，并更多地纳入学习和团队目标。

2.4 激励：在内在动机和外在动机之间取得适当的平衡

2.5 目标：选择正确的组合，为绩效管理打底

绩效考核的目的

在考虑最佳方法时，一个好的开始是回顾一个组织的绩效考核的关键目的。任何绩效管理系统的核心目的都是使个人和团队能够发挥其最佳水平，从而实现个人和组织的成功。有效的绩效管理应该创造一致性：对必须实现的目标以及个人或团队必须做什么、学习什么、发展什么才能成功有共同的理解。

另一个重要的目标是提供一种方便的方式来区分低绩效和高绩效的员工，它最终成为计算和分配报酬、晋升和发展机会的一个基础组成部分。这对于帮助人力资源部门履行其作为一个职能部门的义务至关重要。尽管如此，我们建议领导者从不同的角度出发。

领导者的关键问题是：”企业需要什么样的技能和行为来获得成功？”无论是在大流行期间还是在以后的世界里，绩效管理方法应该被设计为能够实现这些行为。

建立一个绩效管理方法

鉴于每个公司的情况和所需能力的独特组合，没有一个放之四海而皆准的方法。但根据我们的经验，当绩效管理流程在以下五个方面趋向于更加灵活、以人为本的一端时，它就能最好地支持灵活性和转型，并最有效地调动员工的积极性：

流程：从正式到流动的转变

正式的绩效管理流程通常是在组织成长过程中出现的，并决定他们需要更多的结构，以确保在对待员工方面的一致性、透明度和公平性。这个过程可能包括制定目标的规范性规则（和大量的文件），进行绩效考核，并根据预先设定的标准对员工进行评级，通常是在一年中的固定时间。

正式的流程通常包括一个有门槛的进步方法，晋升只发生在每年或每半年一次的周期。问题是，在目前的环境中，这种类型的流程是帮助还是阻碍整体业绩。绩效考核耗费时间，而且往往会打击积极性，它可以把重点放在完成程序上，而不是放在实际改善绩效上。更有甚者，他们假设所有员工都有一个公平的竞争环境，而事实往往并非如此。

例如，来自代表性不足的群体的员工，包括少数种族和民族、妇女和来自不利的社会经济背景的人，可能会被要求遵守一套不同的标准。而最近，大流行期间的家庭教育责任给有年幼子女的工作父母增加了相当大的生产力挑战。公司应该把重点从正式程序转移到直线经理和员工之间更多的关怀和指导关系上。在最基本的层面上，这需要更多的定期检查，作为一条经验法则，我们希望看到经理们与员工交谈的次数多于他们谈论他们的次数。

由于认识到优秀的绩效是部门经理和员工之间良好关系的结果，许多组织–包括埃森哲、劳埃德银行集团和微软–已经大大增加了这些接触点的频率。他们还改变了谈话的内容，将其转向贡献、参与和个人成长。

例如，我们的一个银行业客户发现，员工的参与度与员工和部门经理之间有意义的检查次数之间有直接的关系。特别是在大流行病之后，这些频繁的对话应该集中在短期目标上，特别是员工如何利用他们的优势为这些目标服务。

研究表明，当一个人感到脆弱时，自我表达和自我肯定的优势可以帮助恢复他的自尊，也可以使他对组织有更多的承诺，这表明基于优势的理念可能特别有帮助。在以实力为基础的绩效评估中，谈话的重点是确定员工做出特别有价值贡献的时刻。这些时刻通常是员工利用其个人激情和优势为组织的目标服务的机会。绩效管理讨论可以成为帮助员工精心设计自己工作的机会，使他们能够更经常地处于最佳状态。

即使是在参数控制最严格的岗位上，员工也可以在操作框架内获得一些自由。他们可以选择以自己独特的方式完成一项常规任务–例如，西南航空公司的机舱服务人员可以创造性地发布安全公告。或者，他们可以通过重新规划自己的工作，使其成为高度亲社会的活动，实现公司的目的，并使其在个人层面上感到更有意义，从而为自己的角色增加意义。为了适应这种新的方法，部门经理将承担与他们所习惯的完全不同的角色，特别是当远程工作的情况被考虑在内。需要进行密集的培训和发展工作，以确保每个部门经理都有工具和能力来成功地扮演这一重要角色。在组织需要每个人在工作中超越自我的时候，部门经理可以成为吸引和激励员工的重要资产。

评级：确定需求

公司需要一种机制来评定员工的相对绩效，以便他们能够计算和分配薪酬、奖金和晋升。还有一种假设–这种假设被普遍接受，甚至常常没有被表达出来–即衡量相对绩效本身就会推动更高的绩效。

但这是真的吗？尤其是现在，在大流行的时候？关于相对绩效衡量和评级的问题，已经有很多研究。确实，评级所提供的社会和经济压力可以激励员工更加努力工作，在短期内取得更好的绩效，特别是如果他们清楚地知道自己需要做什么，只需要做更多的事情。但是，当人们不确定成功需要什么时，这种压力同样具有破坏性。在这些情况下，评级引起的焦虑会导致敏捷性、适应性和创新性大大降低。

当这些是企业成功所需的行为时–我们相信它们几乎总是如此–评级实际上会损害业绩，导致严重的脱离，并在危机时期鼓励错误的行为。虽然完全停止评级可能不是所有组织或角色类型的答案，但许多公司已经开始做出改变。一些公司已经指示部门经理在年中或季度检查过程中不要讨论任何形式的评级。其他公司已经完全停止与员工分享评级。微软已经发现堆积的排名是发展创新和协作文化的障碍，取消评级是该公司在2010年为恢复竞争力而采取的重塑文化的关键步骤之一。

整合：将评级和薪酬脱钩

从历史上看，薪酬一直是年度绩效评估周期的一个重要驱动因素。但是，甚至在COVID-19危机之前，许多组织就已经在切断员工评级和薪酬之间的联系。

埃森哲（Accenture）、通用电气（GE）和劳埃德银行集团（Lloyds Banking Group）只是少数几个认识到关注薪酬和其他结果的组织，往往会偏离关于提高绩效的有意义的对话。在那些将流程脱钩的公司，绩效评估的重点是讨论的质量以及部门经理如何利用反馈和辅导来激励个人的成长和表现。加薪、晋升和奖金与业务或单位的业绩挂钩，并由部门经理酌情分配。这种方法容易被指责为透明度、一致性和客观性不足。

领导者需要专注于确保薪酬的公平性，并消除任何不公平的看法。例如，他们可以建立允许人们提供反馈或质疑决定的制度。今天，公司对员工进行评级的做法仍然要普遍得多，并有明确的描述，从业绩和薪酬的角度确定每个评级所带来的结果。许多公司采用强制排名的方式，即必须有一定比例的员工符合每个等级的要求。这固然使奖励的分配更加容易，但对于部门经理和员工来说，这也会造成很大的分歧和压力，导致除了那些被认为是表现最好的员工之外，其他员工的整体参与度下降。

事实上，在一个组织中，引入一个明确的流程后，奖金分配的透明度提高了17%，但对组织的整体信任度却降低了7%，对奖励相对于工作努力的公平性的看法降低了8%。展望未来，组织应该专注于表现出同情和公平，以帮助人们发挥出最佳水平。部分原因是这一流行病对薪酬和奖金产生了负面影响，许多领导者正在寻找机会，尝试将绩效讨论与人才管理过程的其他部分脱钩。

激励：在内在动机和外在动机之间取得适当的平衡

领导者一直在努力实现工作绩效的外在和内在激励之间的正确平衡。外在激励依赖于社会和金钱的压力；内在激励则试图通过对个人成长、自主性、认同感、共同目标和社会联系的承诺来鼓励员工。

如前所述，评级和绩效工资的外在动机可以鼓励员工更加努力工作。如果更努力地工作是人们所期望的行为，那么外在激励因素在绩效管理方法中就有一席之地。但是，如果公司希望员工更聪明地工作，表现出创新和适应性的行为，为组织的目标服务，那么内在的激励就变得更加关键。

由于许多组织已经调整了薪酬并减少了奖金池以应对大流行病，那些优先考虑外在激励因素的组织将有更少的回旋余地。许多这样的组织会变得更加两极分化–向表现出色的人发放健康的奖金，而对表现不佳的人则不发奖金–这可能会助长危险的个人主义行为，并开始破坏组织文化。

尽管内在和外在激励因素的平衡会受到绩效管理过程中所使用的目标、措施和指标类型的影响，但我们相信，对于大多数组织来说，这种大流行病突出了对更多创新和适应性行为的需求。仅仅依靠外在的激励是无法实现这些行为的。根据我们的经验，一个将发展置于衡量之上的绩效管理制度通常更能激励员工。

目标：选择正确的组合，为绩效管理打底

作为一般原则，目标应该在挑战和能力之间取得适当的平衡，以使绩效最大化。如果技能超过了目标所带来的挑战，个人或团队就会感到厌烦，无法达到所需的绩效水平。同样地，如果挑战水平超过了个人或团队的技能，焦虑会削弱绩效。

最佳区–也就是我们所说的绩效通道–可以保持这两种力量的平衡，在不引起焦虑或厌烦的情况下拉伸和激励员工。大多数绩效管理流程都鼓励某种类型的目标平衡计分卡，包括财务和非财务方面。虽然目标可以有很多不同的分类方式，但下表概述了那些我们认为对绩效渠道影响最大的目标。

这场危机已经促使许多组织审查他们的目标。例如，为了减少焦虑并在短期内提供重点，许多人正在重新审视长期的产出目标，并增加审查和更新这些目标的频率。与员工的辅导对话正在促进长期目标和实现这些目标所需步骤之间的平衡紧张。这些对话的结果应该是一个量身定做的目标组合，考虑到企业的需求以及每个员工的经验和个性，以确保每个人都有适当的指导和自主权。

领导者还会发现，对学习目标的关注会培养出一支适应性更强、更灵活的员工队伍（研究人员发现，学习目标将人们的注意力集中在能力的提高上，而产出目标将人们的注意力集中在能力的显现上）。