我无法告诉你有多少次我与公司讨论改变他们的绩效管理流程的会议。追溯到2015年，马库斯-白金汉和阿什利-古道尔（两人都是我的朋友）等人都写过文章，说需要改变年终评级，实施定期反馈做法，并减少经理在这个过程中的权力。
许多人引用了1998年《人事心理学》和2000年《应用心理学杂志》的研究，认为评分者是有偏见的，不可靠的，几乎50%的绩效评分的变化是基于经理，而不是员工。换句话说，年终审查是不完美的，我们需要更好的数据来做出好的人事决策。
现在我们已经进入了2019年，而争论仍在继续。德勤咨询公司的BersinTM最近发布了高影响力绩效管理研究报告，发现这个过程仍然 “被普遍鄙视”（净推动者得分为-60），但96%的公司会进行绩效评估，86%的公司会以某种形式使用绩效评级[1] 。
我研究这个话题已经有将近20年了，虽然这是一个永远无法完全解决的问题，但让我试着总结一下我认为我们所处的位置。
1/受经济驱动，绩效管理的目的已经改变
我问领导者最重要的问题是 “你为什么要这样做”？你想达到的结果是什么？ 毕竟，如果管理者善于管理，他们不是应该一直在 “管理绩效 “吗？
2006年，当我们第一次研究这个话题时，研究发现80%的公司说绩效过程的主要目标是 “竞争性评估”[2]。换句话说，这个过程的目的是把人放在一个九宫格上（绩效与潜力），决定谁能得到最多的钱，决定谁可以晋升，并给管理者提供一个工具来指导人们离开企业。
我的一个客户是这样说的。 “从某种意义上说，绩效管理过程是为了迫使我们的经理进行艰难的对话。在我们公司，每个人都是’好人’，而我们需要收紧问责制的螺丝。所以，现在他们没有选择，他们要经历这个过程，我们强制分配评级，我们可以真正看到谁是高绩效和低绩效的人。”
够好了。我不能不同意这个想法。一些公司确实变得自满，而且往往是在数字疲软的时候，领导者才意识到很多人的工作不到位，训练不足，或者只是没有能力做我们想要的工作。而在这种情况下，”强制分配 “的模式就会起到注入责任感的作用。我总是把它看作是一种 “对系统的临时冲击”，以使公司回到正轨。
顺便说一下，微软公司多年来一直使用强制排名模式，它助长了该公司积极进取、高度竞争的文化，帮助它成为Windows和Office的市场领导者。人们并不喜欢它，但该公司发展迅速，在最初的20年里压倒了几十个基于PC的竞争对手。
然而，今天，如果你问公司同样的问题，他们的回答是完全不同的。在Bersin的新研究中，接受调查的绩效最高的公司表示，绩效管理的目标是 “成长和发展”–帮助人们在他们的角色中表现得更好，并发展他们的职业生涯。
如今，许多公司已经将这一过程更名为 “绩效发展 “或 “绩效辅导 “或其他积极的术语，试图摆脱这一过程的 “评估性质”。
(Bersin的研究表明，表现最差的公司有50%的可能性说他们的绩效过程是以 “报酬和晋升 “为重点，而不一定是增长。)
为什么会出现这种转变？ 有很好的理由，而且主要是因为经济。
- 首先，”排名和拉拢 “的模式对人的激励作用不大，它假定我们在业绩的钟形曲线中运作（这不是真的），而且它往往减少了团队合作和创造力。
- 其次，在今天的就业市场上，如果你不能对表现不佳的人进行再培训、再培训或激励，你将很难找到替代者。因此，重点已经改变。
2/ 反馈已成为一个热门词汇，它很重要，但不是全部
发生的第二件事，我在几篇文章中讨论过，就是我们现在认为绩效管理就是关于反馈。(顺便说一下，它一直都是。)
在这一趋势下，公司现在有签到、对话、检查点，以及其他各种人们可以在工作中收集数据的方式。这个领域的先驱之一BetterWorks，Tita，现在在其客户群中有数十万个 “反馈会议”，他们正在应用人工智能和情感分析，以弄清什么样的反馈与最高绩效的团队相关。
我最喜欢的CHRO之一，Patagonia的Dean Carter，分享了数据，证明了那些更经常向他们的经理报到的员工在统计学上是更高的绩效。因此，创造一个人们能够并且确实与他们的领导保持一致的环境是非常重要的。
当我一年前与思科谈论这个话题时，阿什利-古道尔提到，使用反馈工具确实有帮助。由于我们都很忙，无法与我们的经理面对面交流（而且我们经常有多个经理），在网上获取和提供反馈意见很有帮助。就像问 “这是我正在做的工作，这些是正确的优先事项吗？”或 “你能帮我解决我遇到的这个特殊问题吗？”这样简单的问题，真的会带来改变。(Bersin的研究发现，同行之间的反馈也有很强的积极效果–所以这不仅仅是员工对经理。)
但这并不像听起来那么容易。在Bersin的新研究中，只有22%的公司系统地做到了这一点[4]，这实际上是对文化的一种陈述。有些文化提倡全方位的公开反馈，有些则不然。而这往往是一个由公司成熟度驱动的问题。
例如，在科技行业，像谷歌这样的公司能够实现大量的反馈（见证了今年的罢工事件），没有人可以反驳谷歌在过去几十年的成功。但在许多其他科技公司（Facebook，Uber），关于骚扰或不良行为的故事后来才泄露出来，很明显，人们没有以公开的方式说出来。
即使你有一个聪明的CEO，似乎什么都知道，研究表明，反馈是一个重要的工具。我刚刚会见了加州发展最快的软件公司之一的CHRO，她告诉我他们的工程副总裁每个月都会做人才评估和薪酬调整。他真的很想知道员工的表现，而且他每天都在争夺顶尖人才。
从人力资源的角度来看，”反馈 “这个词有点问题，因为它有一个负面的含义。因此，仅仅告诉人们 “我们有一个新的反馈系统，所以请使用它”，可能会也可能不会起到作用。Bersin的研究发现，表现最好的公司更有可能对他们的员工进行反馈培训，并给他们提供指南和工具，使其更容易。
我记得我在20世纪80年代收到的绩效评估，当时我还是一个年轻的专业人士，而我的一个经理是个大鸡巴。他对我的表现只字不提，直到年终，他才把表格递给我看，眼神中充满了尴尬。尽管IBM有巨大的管理培训，但这总是让人有些吃惊。所以我学会了把文件扔进垃圾桶，说 “哦，好吧”，然后继续工作。 现在的我可能会在LinkedIn上寻找工作，但那时的世界已经不同了）。
所以，把反馈看作是一种文化的东西，它需要时间来发展。仅仅购买一个工具，然后说 “让我们开始给对方反馈”，并不能真正发挥作用。人们需要几年的时间来感受到给予良好反馈的安全感，而你的领导团队必须示范并支持这一转变。
3/ 团队与个人很重要
在过去十年中，我们学到的第三件事是，团队往往比个人更重要。在某些方面，个人业绩评估的整个想法是过时的：我们没有人可以单独运作，是我们在公司内的工作方式决定了我们的成功。如果我花时间帮助我的同行销售人员完成他们的配额，如果我没有达到我的数字，我是否会被降级？ 你会明白的。
Bersin的研究发现，那些将团队、项目或公司目标纳入其流程的公司，其表现远远超过那些只关注个人的公司。[6]我已经多次看到这一点，甚至在20世纪80年代的IBM时代，我们都有基于 “分公司表现 “的奖金和目标。我们真的觉得自己是一个团队，每当有一个大的提案或其他客户需求时，人们就会投入其中。我记得我花了很多时间站在复印机前为我的队友们复印一份提案，只是因为这是一件正确的事情。我想我应该分享一下，以示怀念）。
这方面最好的例子是我几个月前在孟买与泰姬酒店的首席财务官会面。泰姬酒店是亚洲最受瞩目的连锁酒店之一，过去有一个以个人为中心的绩效流程。客户体验不一致；员工流失率太高；新任首席财务官发现很难将个人的目标与公司的目标联系起来。
因此，他改变了整个模式，将重点放在财产的绩效上。现在，每个员工的工资都是根据其房产的表现来确定的，结果令人震惊。
泰姬酒店现在不仅有一个开放的反馈应用程序，供员工向当地管理层提交建议和反馈，而且个人也得到公开认可，每个人都为使他们的酒店成为完美的体验而感到自豪。我在孟买的泰姬酒店呆了一段时间，我惊讶于每一个员工在每一次互动中都是如此细心和热情的。而且酒店一尘不染，喜气洋洋，非常漂亮。
许多公司都很了解这一点。例如，宜家公司根据他们的集体思维意识来招聘人员。他们还根据人们的商店、他们对他人的贡献以及他们对环境和整个公司的贡献来评估他们。
在今天这个网络化的工作世界里，我们必须促进和奖励人们的合作、追随和帮助他人的意愿。奖励和绩效系统必须支持这一点。
4/ 公平。不仅仅是按业绩付费
评级和薪酬的问题如何处理？ 这是非常重要的。 无论我们把这个过程做得多么 “好 “和发展，人们都希望加薪，他们想知道这是否公平和有竞争力。
我看了很多关于这个话题的研究，让我分享一些发现。首先，重要的是，绩效过程确实反映在薪酬中。Bersin的研究发现，各种类型的 “绩效工资”（明确的奖励制度到位）确实能区分出高价值。
但是，这不仅仅是一个拥有大量目标和奖金的问题：重要的是创造一种公平、透明和问责的感觉。 麦肯锡刚刚发表了一篇关于这个话题的优秀文章，他们的研究证明了按业绩计酬、公平性和差异化薪酬之间的关系。
它所显示的内容是我与数百家公司讨论过的。虽然我们想把薪酬讨论与绩效讨论 “脱钩”（这让人们过于关注薪酬，而对发展关注不够），但我们并不想 “脱钩 “这个过程。事实上，事实恰恰相反。
没有什么比感觉到他们的薪酬不公平、落后或不代表他们的成就和贡献更让人疏远。因此，建立一个有明确标准的薪酬流程是非常关键的，这个流程是透明的，容易理解的，而且管理人员在沟通过程中得到培训和支持。
这是一个需要努力的大领域。Bersin的高影响力奖励研究刚刚发现，只有12%的公司 “强烈同意 “他们的薪酬实践与他们的业务战略完全吻合。有很多遗留问题阻碍了公司建立更负责任的、基于价值的奖励制度，所以这是一个需要讨论的大领域。我相信薪酬文化也妨碍了收入不平等问题的解决，所以这应该是你们要讨论的问题。
例如，在巴塔哥尼亚，迪安-卡特创建了一个清晰的模式。基本工资是根据核心工作业绩和对团队的贡献来评估的；奖金是根据你的扩展目标和创新项目来决定的。因此，你可以提高基本工资但没有奖金，或者有奖金但没有提高。它很清楚你的报酬是什么，人们在公司里伸展自己，做伟大的事情。
你可以根据客户指标、收入目标和许多其他目标来支付报酬。这些都是很好的做法，只要它们清晰、一致和公平。
正如麦肯锡的研究表明，”薪酬公平 “的想法不应该与 “薪酬公平 “相混淆。区分薪酬确实是一件好事（我认为大多数公司对薪酬的区分不够），因为在大多数企业中，表现最好的人往往会广泛地超过他们的同行。
如果一个销售人员的业绩是另一个销售人员的3或4倍，他们为什么不赚两倍的钱？ 同理，一个工程师或其他工作人士也是如此。你只需要以透明、公平和不偏不倚的方式来做，让每个人都知道为什么一个人的工资会有那么多。
顺便说一下，今天你没有任何借口给女性支付比男性少的工资，或基于任何其他因素的歧视。所有现代人力资源工具都指出了薪酬体系中的偏见，所以你需要注意。 创造公平性比给人们加薪更重要。
5/ 目标设定；OKR，了解内在激励因素
多年来，我发现的第五件事是，目标设定的确很重要，但用老方法（从上到下层层递进，并在第一季度锁定他们）来做，已经不够了。
是的，公司需要预算、目标和财务目标。但我们大多数人并不是每天都在考虑这些事情，我们考虑的是项目、客户和我们要做的工作。因此，目标设定过程需要 “自下而上”，由个人、团队和经理之间的合作来推动。
我非常喜欢的OKR模式，在这个领域是相当成功的创新。虽然许多人力资源经理仍然不熟悉这种方法，但它是一种简单、敏捷、容易理解的方法。而且它着重于一些非常简单易懂的做法。
- 目标应该有一个结果（目标导致结果），我们应该根据结果来评价人，而不仅仅是实现一个目标。
- 目标的范围应该从 “简单和操作性 “到 “延伸和发展性”。每个人每年都应该有一些个人改进的目标和一些理想的目标。
- 目标应该是透明的，以便其他人知道你在做什么。在BetterWorks和其他工具中，员工可以看到谁查看了他们的目标。这可以促进团队合作，保持一致，以及对他人的敏感性。
- 目标应该是简单易懂的，这样我们才能真正实现它们并对其进行衡量。
- 目标应该被定期更新和审查。在许多公司，每周都会在站立会议、季度业务审查和其他管理实践中对它们进行审查。
- 目标应该与公司目标保持一致，并支持公司目标（不需要解释）。
在过去的几十年里，我们遇到的问题是，目标管理系统很笨重，很复杂，而且本身就成了一个目的。这些年来，我采访了许多公司，他们告诉我：”我们的目标管理系统是成功的，因为我们让每个人都输入了他们的目标，并在2月底前将其统一起来。”
来吧……这是为HR而HR。是的，我们需要人们设定目标并分享它们，但让我们把这个过程变成发展和协作的过程，然后把我们的大部分时间花在工作上，而不是在目标管理软件上浪费时间。新一代的绩效管理工具终于使之成为可能，让位于一个可以称为 “工作流程中的绩效管理 “的巨大转变。
有趣的是，Bersin的研究发现，拥有大量绩效管理软件的公司和那些拥有很少的公司之间的区别很小。然而，它确实发现，那些 “在工作流程中 “实施绩效管理的公司比其他公司表现得更好。[9] 因此，评估工具要基于它们的效用，而不是它们所有花哨的人力资源功能。
另外，让我提醒你内在激励的重要性。许多研究表明，虽然目标很重要，但为目标付费会使人退缩。内在的激励因素（做你喜欢的工作，为他人服务，创新，创造）比简单的完成交易获得奖金要强大得多，所以要确保你的目标设定过程是广泛的，而不是与薪酬挂钩。
6/ 技术的重要作用–整合到工作流程中
这让我想到了下一点：许多第一代的绩效管理工具都是巨大的项目，真的很碍事。 我不会提及供应商的名字，但过去十年的先锋工具现在都是公司厌恶的系统，只是觉得难以使用。
为什么呢？ 人们实在是太忙了；我们通过手机、短信和聊天进行互动；我们使用Slack、Teams、Jira和其他工具来完成工作；我们只是不想离开我们的常规工作环境，登录人力资源工具，并更新我们的目标，只是为了让人力资源部门高兴。
这是人力资源软件开发方式的一个史诗般的转变，未来就是我所说的工作流中的人力资源。我建议你做的是评估市场上的新工具，进行试点，并确保经理和员工将其作为 “管理和工作工具 “而不是 “人力资源工具 “使用。我对已经发生的事情感到兴奋，你可以在我今年早些时候发表的文章中读到更多关于它们的内容。
而Bersin的研究也证明了这一点。虽然技术的采用本身根本没有区分结果，但那些将绩效工具整合到实际工作流程中的公司更有可能从这个过程中看到积极的结果。这对供应商和顾问来说是一个肯定的信息）。阅读：「Tita绩效宝」快速介绍
7/ 也要培养人和管理人员
在过去的几十年里，我们学到的最后一点是，发展、辅导和正式培训是绩效管理的一个组成部分。给别人反馈而不告诉他们如何改进是没有意义的。 Bersin的研究证明，持续的支持，谈论错误，以及奖励管理人员对其团队的发展是成功不可或缺的。
事实上，其中一个重要的趋势是，需要根据管理者吸引团队的能力来评估他们。是的，管理人员必须完成工作；但仅仅这样是不够的。我们必须告诉他们 “如何 “把工作做好，这意味着他们也需要发展。
几年前，我曾与一位人力资源部门的领导讨论过提升管理人员 “人才生产 “而不是 “人才消费 “的想法。她给领导者的任务是
为你工作的人不是你的，是我的。你在这里只是为了照顾他们，发展他们，这样我就可以在他们准备好的时候把他们调到下一个角色。
这是Bersin研究中验证的一种做法，它对参与度、敏捷性和人才流动至关重要。
因此，想想你是如何培训你的经理，如何决定谁被提拔，以及如何评估你的领导。如果你的奖励制度中没有发展、参与和 “人才生产”，你应该重新思考你的方法。
底线，评级不是问题
如果我回到这篇文章的开头，让我简单地说，经过十年对这个话题的讨论，评级的概念本身并不是问题。组织需要对人做出决定：谁会得到晋升；谁会得到更多的钱；谁会接受新的任务；谁会阻碍团队的发展。而这些决定本身在本质上是评估性的。
今天的关键是使用大量的数据和反馈来做这些决定；以透明和公平的方式做这些决定；清楚地传达什么是公司的价值；并让人们了解其他人的目标和项目。
让我以最后两点来结束。
首先，虽然我们中的许多人是在美国 “粗犷的个人主义 “的商业模式中长大的，在这种模式中，英雄–首席执行官或超级明星企业家被美化，被赞美，并得到丰富的回报，但世界真的不是这样的。没有一家公司，没有一个产品，没有一个团队是成功的，因为只有一个人，所以我们必须找到方法来奖励合作，分享，以及在这个过程中帮助他人。绩效管理的这种 “以团队为导向 “的维度必须得到尊重，而这一点我们可能谈得还不够。
第二，让我们记住，我们在人力资源部门制定的绩效管理程序实际上只是达到目的的一种手段。优秀的管理者知道如何建立强大的团队，授权并使人们成功，并交付成果。请确保你对这一切保持淡定，并建立一个能实现你想达到的目标的过程。如果你想要创新；确保它得到奖励。如果你想要收入增长，那就把重点放在这里。
绩效管理是一种工具，而不是目的，如果做得好，它可以成为企业成功最有力的实践之一。
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