掌握3元素,绩效考核不再冷得嫑嫑的

大型企业为提高评量的公平性及提升主管管理能力以发展人才,不断地给予主管及员工大量的绩效管理相关训练,但训练效果仍难运用在实务操作上,真能参透评量精髓的人少之又少,绩效评量结果亦难让员工心悦诚服,绩效评量在企业中往往就成为一个食之无味,弃之可惜的例行公事。

上班族间流行的一句俗语「好的主管带你上天堂,不好的主管让你住病房。」PwC针对新世代的调查也发现,主管的全力支持与欣赏肯定能够增加企业人才的黏着度。

不过,有可以带你上天堂的主管还不够,还需要的是一道向光明攀登的阶梯──公平合宜的绩效管理制度,一步一步地引导关键人才登峰造极。

掌握3元素,绩效考核不再冷得嫑嫑的

沦为「鸡肋」的绩效考核制度?

每当收到公司寄发的「年度绩效考核注意事项」时,无论主管、同仁,还是人资单位都叹了好大的一口气,哎,又来了……。

从1954年彼得杜拉克的目标管理(MBO)开始,企业便开始了一波波与时俱进的绩效管理热潮,1990年代初期学者们更是提出了「职能评鉴」和「平衡计分卡」的概念。职能评鉴将评量的焦点不再只关注于纯量化的结果;平衡计分卡则是以更明确的机制将目标、行动与策略连结,使企业认清使命和策略,并将量化指标和企业活动相连接,让口号转化为实际的行动。

无奈的是,Mark Murphy针对四万八千名执行长、主管与员工的调查显示,仅有13%的主管与同仁,和6%的执行长觉得年终考核是有效的。

大型企业为提高评量的公平性及提升主管管理能力以发展人才,不断地给予主管及员工大量的绩效管理相关训练,但训练效果仍难运用在实务操作上,真能参透评量精髓的人少之又少,绩效评量结果亦难让员工心悦诚服,绩效评量在企业中往往就成为一个食之无味,弃之可惜的例行公事。

不再食之无味让人食髓知味

在企业纷纷以急寻人才与留下关键人才为要务的当下,过往的绩效管理制度套用在现今的环境下,已渐显不合时宜的疲态,同一套绩效管理制度无法一体适用于所有不同工作类型的员工,不适合的制度就像用错锅子,无法烹煮出关键人才的最佳滋味。

《管理顾问》(Consulting)杂志评选年度「25位顶尖企管顧问」之一的谭拉.钱德勒(M. Tamra Chandler)在其新作《别让绩效管理毁了你的团队》中,点出传统绩效管理的陷阱,并指出企业设计绩效管理应具备的三大元素:培育人才、公平奖惩、及推动组织绩效。

加点糖吧!培育人才

空有制度而无适当的环境让同仁施展,制度只是空壳。

钱德勒认为企业应创造让员工可以获得即时指引与协助的环境,让他们能得到成长与生涯发展的建议。透过组织安排的教练或导师(Coach or Mentor),协助员工推行同时考量个人目标与组织期待的发展计画,让员工参与发展计画的订定,将个人发展的主导权还给员工,增加同仁参与感,创造组织与员工的双赢。

加点盐吧!公平奖惩

企业进行奖酬分配时,实务上常碍于子弹不足,没有功劳也有苦劳的考量下,导致无法拉大奖酬差异化的幅度,让主管与员工双双受挫。

钱德勒建议应采「薪水绑能力,奖力绑贡献」的模式,并厘清所在的组织中所认定的公平是什么,

因奖惩考量的范畴不仅是薪资,亦包含: 奖金、正式/非正式奖励、专案指派、晋升、训练发展机会等。依组织独特性设计,以逐步达成公平奖惩的目标。

记得加热!推动组织绩效

当年甘迺迪前往NASA 查看美国登陆月球计画进度时,询问一位正在擦玻璃的清洁人员在做什么,对方非常骄傲地回答:「先生,我正在帮助人类实现首次登陆月球。」

钱德勒提到,有越来越多的研究显示,员工对公司目标或愿景的认同度与公司的绩效表现成正相关。因此,让员工知道企业愿景之外,还要让员工相信它,建立员工与组织的感情认同,员工才会有参与及实践的热情。

要落实企业目标最重要的,是要建立让组织愿景能转化为具体行动的架构,透过绩效管理机制让组织目标从上而下清楚联结,也才能确实推动组织绩效。

料理出企业和关键人才完美搭配的好滋味

面对大环境的转变,唯有以回归以「人」为解决问题的核心,才能让绩效管理真正成为组织前进的动力。

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