绩效考核：强制分布优劣分析以及落地推进

帕累托法则，又称为80/20法则，是由意大利经济学家帕累托首先提出的。法则认为80%的产出是由20%的人完成的。这也就是通用电气使用的强制分布中为什么20%的人被选为最优秀的理论基础。GE公司的成功案例引得国内很多公司争相效仿强制分布，结果玩好的不多，玩坏了的一大片。

强制分布就是按照绩效考核结果让管理者把员工按照A：20%，B：70%，C：10%分成三个等级， 20%的员工不断的给予强激励，包括股权、奖金、升职、加薪等。最末尾的10%予以观察，如果绩效不能改进的话，则淘汰。

强制分布法这种方法来源和动力在于，实施绩效考核的企业都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。

只需要确定各层级的比例，每个层级赋于不同的含义，结果就很计算，同时因为有强制分布会使各部门人员的压力增大，要求经理提高工作完成标准和提高自己的评价能力，以达到考核结果满足比例分布的目的，有利于激发员工的潜

绩效考核结果会按照一定比例强制分布，会使员工建立除了要完成目标，还要超越别人的压力，而努力工作，争取做以前几名。把优秀和不优秀的进行区分，正负激励同时运用，激励效果明显。

宽厚性错误是指评估者如果采用比评估标准更为宽松的尺度评价，导致大部分的被考评者的评估结果都集中在高绩效水平的区域，这就出现了宽厚性错误。

趋中性错误，是指将评价尺度都集中在中间水平而导致评估误差。评估者为了避免不必要的争议和批评，不想在评估中拉开档次，往往采取平均主义，避开高评价和低评价等级，将大多数被评价者都评定在中间等级。

将跟不上公司节奏的员工进行开除，消除公司的官僚气息，通过长期不断换血的方式来保持公司的活力，GE的成就就是很好的例子。

通用电气正逐渐取消强制分布，用一种及时反馈的方式替代。强制分布并不能很好的适用于现在的环境了。一方面现在的员工以80、90后为主，想法已经跟90年代末期工作的人有着非常大的差距。甚至连微软、福特、Adobe等公司都在抛弃这一系统寻找新的方向了。

部门内的员工之间的绩效差距本来就不大，强制分布需要分出E等，结果有失公允。以财务部门为例，部门经理对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管人数较少下属的部门而言，实施强制分布法尤为困难，也不合理
实施强制分布打乱了部门内部的和谐，团队协作氛围下降了，形成恶性竞争。
承担更多责任的员工往往有更多犯错的机率，绩效考核得分往往会会比那些工作量不饱和的员工低，如果实施强制分布，自己很难将任务分配出去。
部门与部门之间的平衡和公平性不好把握。
公司强制推行，会出现轮流坐庄的现象，不能让强制区分发挥真正的作用。

我们来看一下GE公司的文化，GE愿意将大部分年度利润与这20%的员工分享，优秀的员工可以拿高薪酬；GE认为绩效不合格的员工留在公司，长此以往会丧失社会竞争力。以此为出发点，保持每年10%的内部淘汰率，以便这10%人员能在社会上寻找到适合其真正进步的环境。那么如何推行强制区分呢？

不同绩效的部门采取不同的强制分布比例，承担公司重要职能的部门，卓越的员工比例要比绩效一般的部门比例要高。要对各部门进行横向比较，避免出现A部门的A级员工，还不如B部门的C级员工。

与全体员工进行沟通，给予目标制定、评价技巧、气馈技巧等方面的辅导，打消员工的顾虑，消除大家的消极情绪。

让员工从价值观上认为公司的强制分布是合理的，在GE韦尔奇的领导风格是坚决果断，实行坦率和公开的文化，正好弥补了强制分布法的负面效应。把绩效考核的重点引导到绩效的持续改进和提升上来，让员工认识到企业内部门竞争的压力，让员工关注考核结果。

绩效的目的是完成公司目标和改善现有的公司绩效，而不是为了区分对区分，如果大家的绩效都能得到提升，那么绩效的价值就出来了。所以一定要对每个人的绩效进行沟通，制定绩效改进计划，让员工知道自己做的好和不好的地方，原因是什么，如何改善。同时制定员工能力提升计划，针对共性进行培训，提升员工能力。

严格把关评价标准和事实依据，要求考核者出具证明，用数据和事实说明员工优秀和关差的原因。

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