以下是绩效管理过程的各个阶段：
1. 规划
绩效管理过程的这一阶段包括建立工作描述，确定员工的基本职能，以及确定部门或整个公司的战略计划。
工作描述
-
- 职务说明是用来宣传空缺职位的，它通常规定了以下内容。
- 该职位的具体职能、任务和责任
- 履行每项职能所需的时间量
- 执行工作所需的资格（技能、知识和能力）。
- 该职位的身体和精神要求
- 该职位的薪资范围
- 该职位向谁报告
职务说明应在雇员被雇用后立即向其披露。然而，请注意，工作描述所列举的词语会让人难以衡量员工的表现。它们与能力形成对比，后者列出了执行此类任务所需的技能，并使用可以衡量的术语进行描述。
战略计划
实际上，战略计划告诉你三件事：
- 公司在未来几年的发展方向。
- 公司将如何到达那里。
- 公司如何知道它是否已经达到了目标。
战略计划中包括以下内容：
- 使命宣言–你的部门（或公司）存在的主要原因。
- 目标–与使命宣言相关，它们决定了推动上述宣言的结果。
战略举措
规定了为实现每个目标必须采取的明确步骤，这是一个动态过程，通常在一年或两年的时间里进行审查。
2. 制定
绩效管理过程的这一阶段包括制定绩效标准，它提供了一个描述如何完成特定工作以达到（或超过）预期的尺度。这些标准会向新聘用的员工解释，并在以后用于评估工作表现。
绩效标准通常是在实际执行任务或职能的员工的帮助下制定的。这种方法有很多优点：
-
- 标准将适合于工作的要求
- 标准将适用于实际工作条件
- 标准将很容易被员工（以及绩效经理）所理解
- 这些标准将被员工和绩效经理认可（并接受）
绩效标准通常以评级的形式出现（1-5，A-E），由绩效管理者用来评定员工的实际绩效水平。
3. 监督
绩效管理过程的这一阶段包括监测员工的工作表现，并对其进行反馈。
作为反馈的基础，观察应该是可核查的：它们应该涉及到明显的和与工作有关的事实、事件、行为、行动、声明和结果。这种类型的反馈被称为行为反馈，它们通过精确识别员工需要改进的地方，帮助员工改善和/或保持良好的表现，而不对其性格或动机进行评判。
4. 评定
这一阶段包括进行绩效评估。这是绩效管理过程中的关键环节，特别是由于绩效管理人员得出一个没有偏见的评估是非常重要的。一个绩效评估表有以下特点：
- 员工信息
- 绩效标准
- 评分标准
- 签名
- 员工的绩效发展建议
- 员工意见
- 员工的自我评价
为什么要进行绩效评估？它不仅为员工，也为管理者提供了一个在未来提高绩效的机会。绩效评估使管理者能够从员工那里获得信息，从而帮助他们使员工的工作更有成效。
5.发展规划
绩效管理过程的这一阶段包括建立改善员工绩效和发展目标的计划。这可以推进公司的整体目标，同时通过以下方式提高员工的工作质量：鼓励不断学习和专业成长。帮助员工保持达到（和超过）预期的绩效水平。提高与工作或职业相关的技能和经验。
最后，绩效管理是一个过程，如果公平有效地执行，可以改善公司劳动力的质量，提高标准，增加工作满意度，并发展专业精神和专业知识，不仅有利于员工，而且有利于整个组织。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
相关文章
-
Tita绩效宝：一学就会的绩效考核评语【公式】
绩效考核决不应该是复制和粘贴的工作，给出的评论必须独特和准确地描述员工的表现，但如果你在寻找灵感，这里有一些考核短语和评论的样本，供你参考。 结果 认可你所考核的员工在推动公司发展方面所取得的关键成就。 短语公式： 你在 __________ 上的工作超出了预期，结果是 __________ 。 你比计划提前完成了项目__________，同时还保持了高质量。 公司价值观 用例子说明这个人是如何以一种特别有影响力的方式实践公司的价值观的，对与价值相关的行为进行评论，在每个关心文化的组织中都很重要…
-
如何构建有效的绩效管理（一）
1. 规划 “计划是将未来带入现在，以便你现在就可以做点什么” – 艾伦莱金 如果没有首先计划我们要去哪里或我们需要带什么，我们永远不会开始长途旅行；如果不查看蓝图并收集所需的材料和工具，我们也不会开始建造棚屋。 很明显，如果没有计划，失败的几率会大大增加，我们在工作中的表现也是如此。如果不首先考虑我们正在努力完成什么以及我们需要什么才能成功，我们就会错失成功的机会，这就是为什么计划是任何绩效管理流程的基础。 目标设定 作为员工，我们需要知道的第一件事就是企业对我们的目标期望。但是，…
-
为什么员工绩效评估不起作用
经理们将员工绩效评估作为他们最不喜欢的任务，仅次于解雇员工。鉴于传统上的绩效评估过程存在根本缺陷，因此这种厌恶是可以理解的。这个过程既痛苦又卑鄙，经理和员工都避免了这些对话。 实际上，根据克里斯·韦斯特伦（Chris Westfall）的观点，他写或出版了八本有关管理的书：沟通不畅（甚至完全避免沟通）是组织中的一个严重问题。2016年哈里斯民意测验显示，惊人的69％的经理根本不愿意与员工交谈。更糟糕的是，五分之一的企业领导者对于交付公司产品甚至承认员工的成就感到不安。 传统的绩效评估与当今有远见…
-
企业实施绩效管理与绩效考核的七大不同
1. 人性观不同无论把人作为一种工具还是一种可开发和利用的资源，传统的绩效考核的出发点都是把人当作实现企业目标的一种手段。其人性观是“人之初，性本恶”，考核就是“鞭策”之鞭，即通过考核促使员工达到绩效要求。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念，而所谓的以人为本就是把人当作人，而不是任何形式的工具，人是世间最高的价值，人工寻就是目的。当企业利益和人自身的利益趋于一致时，为了实现自身的价值，人能在被信任、授权、激励的条件下自觉地发挥积极性和创造性。2. 作用不同绩效考核的作用主要是通过对个人…
-
用了半年OKR，我又拾起了KPI
OKR真的是一种非常棒的管理方法，使用这种管理方式后，明显感觉团队工作的目的性更强了，不会被一些琐事绊住脚步，能更好的达成当下更重要一些的目标，虽然可能在其他方面上有让步，但总体来说还是取得了很大的进步的。 但是随着用OKR的时间越来越长，一些问题也暴露出来了。因为我们一直强调OKR目标的重要性，所以几乎所有人都在做有挑战的事情，给所有的工作都加上挑战目标。但是实际上并不是所有的工作都必须去实现什么挑战的，当然每一件事情当然完成的越好收益越高，但是当资源有限的情况下，最优化的分配资源才是正确的。…
