感觉就像是才完成了年度计划，转眼间，时间过了大半年，又得要面对另一个烦恼：绩效评估。填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标。「不过就是纸上作业，看不出有什么效果，只是在浪费时间。」

绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。绩效评估的有效与否，成功的关键在于：创造对话的机会、同时包含评估与指导的过程、建立向上评估的机制。

成功关键1创造对话的机会才是重点，表格仅是参考

「真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身，」美国心理学会（Psychological Associates）创办人维克特‧布祖塔（Victor R. Buzzotta）说道。

在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全照表操课，依据表格所条例的项目逐一问答，流于形式。

主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。

绩效评量的主角是员工，他真的很希望知道，主管对于他过去这半年来的表现，到底有什么样的想法？未来他是否更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？

表格只是辅助工具，藉由量化的数据，做为评估时的参考。当彼此沟通某个重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关细目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。

你可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以藉由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，多多表达意见。

创意教学软体公司（Creative Courseware）执行长康妮‧史瓦兹（Connie Swartz）的做法值得参考。通常她会在事前请员工思考以下的问题：

‧过去这段时间，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？

‧过去这段时间，自己学到了什么？

‧在工作上最感到挫折的事情是什么？

‧如果你希望在工作上有所改变，最想改变哪一件事情？

主管可以依照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然丢出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。

另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通：

‧员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优势或是缺点有关？

‧表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，或是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的结果？

‧员工是否有某些限制或是缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要。

‧员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的特长？

成功关键2 不仅要评估，更要指导员工未来的发展

多数时候，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的目的：一是评估（evaluation），也就是检讨员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或是职务的升迁等。

二是指导（coaching），针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询。例如，有哪些地方需要改进的、员工有专长没有获得完全的发挥、员工未来在组织内的生涯发展。

因此，「在绩效评估的过程中，主管同时扮演了两种不同的角色。在评估的阶段，主管的角色是裁判（judge）；在指导的阶段，则转换为咨询者（counselor）的角色， 」南佛罗里达大学教授赫伯特‧梅尔（Herbert H. Meyer）说道。

不同的目的，讨论的焦点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。

成功关键3 建立向上评估的机制，达成双向的沟通

绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与属下之间权力的不平等。

员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。

那么，该如何解决权力不平衡的问题？哈佛商学院教授麦可‧毕尔（Michael Beer）认为，建立「向上评估」（upward appraisal）的管道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议：

‧你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？

‧如果你是主管，你最希望他改变哪一件事？

除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。

你们彼此之间是否曾有过误会没有化解？或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该透过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

该如何实际进行绩效评估

那么，该如何执行绩效评估的流程？之前我们曾提及，绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。

这当中包括了员工自我评估与主管评估的部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，你仍必须做出最终的决定。

正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，你可以给予员工表达意见的机会，但是你是做出最终决定的人。你不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。

此外，《如何进行有效的绩效评估》的作者威廉‧史万特别提醒，评估工作绩效时，应包含两个面向：

‧绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

‧行为的表现：除了目标的达成之外，你必须同时考量，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。

举例来说，因为这位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其他部门之间的合作关系。因此，他在这件事的绩效表现势必得打一些折扣。

事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的，在评定员工的绩效时，你必须同时考量两个不同的面向。

以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。

这个阶段属于开放式的讨论。你可以依据先前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是问题等。

听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工做为参考。

主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。

更重要的是，「主管应运用本身对于组织的理解，协助员工的成长，」管理大师道格拉斯‧麦格雷格尔（Douglas McGregor）说道。身为主管的你，比员工更清楚，如何在这个组织内达成目标，如何才能在组织内有比较好的发展。

换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

当然，任何的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：需要改进的问题、工作内容的调整、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。

应避免的3大主观偏见

在实际执行评估绩效时，最重要的就是掌握客观的原则。佛罗里达州立大学公共行政教授詹姆斯‧鲍曼（James S. Bowman）特别提醒，主管避免落入以下3种主观偏见。

1.光环效应（halo effect）。单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应（horns effect），员工在某方面表现不好，就认为他在其他方面必定是表现不佳。

在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不必然具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其他方面的工作表现。

2.比较偏见（contrast error）：主管在进行评估时，常常会相互比较不同员工之间的表现，判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。

这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同个人之间的高下。你要考量的问题应该是：「他是否符合或是超越自己的工作目标？他是否比过去有所进步？」

3.仁慈偏见（leniency error）。尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想，「这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。」

然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。

相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是，「这样才能刺激他们不断的进步。」但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力，都得不到肯定，又何必白费力气？

我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工确实的了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其他目的（例如，刺激员工追求更大的进步）的一种手段。

为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，《进阶绩效管理立即上手》的作者罗伯特‧贝可建议，在绩效评估会议之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。

另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要资讯纪录下来，方便事后的检讨与参考。

绩效评估的有效与否，其实就掌握在你的手里。无论公司既有的制度为何，你都应该仔细思考绩效评估的目的为何，掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系的重要机会。

如何有效的赞美与批评

对主管来说，绩效评估最困难的部分，就是如何适当的赞美员工，不仅让员工得到肯定，又不会因此感到自满或是骄傲；另一方面，如何提供建设性的批评，达到学习的目的，又不会引起不愉快？

无论是赞美或是批评，最重要的是依据具体的事实加以讨论，好的部分给予肯定，并鼓励员工追求更好的表现。不好的部分，则必须找出背后真正的原因，才能对症下药，达到学习与改进的目的。

如何诚心的赞美

1.赞美与批评的部分必须分开处理。

许多时候，主管喜欢在批评员工之前先赞美几句，或是在批评的过程中插入几句赞美的话，无非是希望让员工好过些。

然而，这样做只会削弱了赞美的效用。赞美与批评的目的不同，前者是针对员工表现好的部分给予肯定；后者则是针对表现不好的部分寻求改进的方法，两者不应相互混淆。

2.具体的实例是最好的赞美。

最好能描述具体的事实，例如，员工的某一项成就为公司带来什么样的正面影响。或是，相较于过去，员工已经有了什么样的改变与进步。这样才能让员工明白自己到底好在哪里或是具备哪些优势。

3.提供进一步提升表现的建议。

没有百分之百完美的表现，再优秀的员工，都有进步的空间以及成长的潜力。主管可以建议员工该如何做，能有更好的表现，或是提供他更大的发挥空间、赋予新的挑战与机会。否则员工以为自己已经表现得很好，以此为自满，不再求进步。

如何建设性的批评

1.由员工自行找出错误的原因。

你可以问员工：「事后回想起来，你会有什么不一样的做法？」而不是直接点明员工是错的，应该怎么做才是对的。

主管常常是急于告诉员工该如何做，却不去探究背后的原因，没有给予员工解释的机会。不但容易引起员工的反弹，更无法达到从错误中学习的效果。最重要的是找到原因，而非错误本身。针对这个原因，共同讨论适当的解决方案以及改进的方法。

2.不要与其他员工相互比较。

「×××都做得到，为什么你不可以？」这样的批评是非常不恰当的。每个员工都是不同的个体，状况不尽相同，不要相互的比较，以他人的成绩来要求员工。

3.不要运用自己作为例子。主管喜欢把自己当作例子，告诉员工自己过去在类似的状况时如何解决问题。但是，员工毕竟不是你，而且时空背景也不相同，不能相提并论。

总而言之，在讨论绩效不佳的部分，千万要记住一点，员工本身才是焦点所在，不要提及不相关的人或事。

你需要建立你自己的绩效管理软件

一些公司会对现成的解决方案感到满意，而另一些公司则会决定建立自己的解决方案。想知道为什么你会需要定制软件？除了自由选择功能、定制设计和可扩展性等明显的原因外，在以下情况下，你应该考虑建立你的PMS：

• 你仍在使用手工流程
• 你的许多员工错过了他们的目标、最后期限或不能达到关键绩效指标
• 员工对当前的绩效系统或流程有抱怨
• 你担心你目前的流程会有风险
• 你的人力资源团队花了太多的时间在绩效文件上
• 你正经历着员工的低参与度或/和高流失率

实施绩效管理软件将对整个组织的沟通和清晰度产生积极的影响。员工将更有可能体验到信心的提升和发展的努力。更重要的是，你会经常收到详细的反馈，这将有助于你制定未来的业务目标和目的。

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