2021年,如何有效的进行绩效评估

又到了绩效评估的时候了。然而,不论是对主管或是员工而言,却是避之唯恐不及。其实,绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你,有能力、也必须改变绩效评估的流程与做法,让员工了解自己的表现到底是如何,未来又会有什么样的发展机会。

感觉就像是才完成了年度计划,转眼间,时间过了大半年,又得要面对另一个烦恼:绩效评估。填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标。「不过就是纸上作业,看不出有什么效果,只是在浪费时间。」

绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰,而无法创造任何实质的效果吗?其实不然。绩效评估的有效与否,成功的关键在于:创造对话的机会、同时包含评估与指导的过程、建立向上评估的机制。

成功关键1创造对话的机会才是重点,表格仅是参考

「真正有效的评估,不在于表格设计有多完美,而在于人本身,」美国心理学会(Psychological Associates)创办人维克特‧布祖塔(Victor R. Buzzotta)说道。

在进行绩效评估时,我们很容易受到表格的牵制,完全照表操课,依据表格所条例的项目逐一问答,流于形式。

主管应摆脱表格的框架,自己设定绩效评估的主轴,事先拟定好某些重要的议题,在绩效评估的过程中进行深入的沟通。

绩效评量的主角是员工,他真的很希望知道,主管对于他过去这半年来的表现,到底有什么样的想法?未来他是否更进一步发展的机会?他要如何做才能成功?

表格只是辅助工具,藉由量化的数据,做为评估时的参考。当彼此沟通某个重要的问题时,可以针对表格上所列出的相关细目作为讨论内容的依据,才不至于过于空泛。

你可以在绩效评估之前,事先想好问题,并告诉员工,让他们有准备的时间。在进行绩效评估时,便可以藉由这些问题,引导员工在绩效评估的过程中,多多表达意见。

创意教学软体公司(Creative Courseware)执行长康妮‧史瓦兹(Connie Swartz)的做法值得参考。通常她会在事前请员工思考以下的问题:

‧过去这段时间,自己感到最骄傲的成就是什么?原因何在?

‧过去这段时间,自己学到了什么?

‧在工作上最感到挫折的事情是什么?

‧如果你希望在工作上有所改变,最想改变哪一件事情?

主管可以依照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是,让员工有准备的时间,而不是等到实际评估绩效时,突然丢出问题,让员工一时之间不知如何问答,反而失去了沟通的意义。

另一方面,主管也应该做好事前的准备,思考清楚以下的问题,有了明确的想法,才能确实的沟通:

‧员工工作表现的好坏,是否与他本身所具备的某些优势或是缺点有关?

‧表现不佳的真正原因是什么?员工的问题是因为缺乏动机,或是能力不足?如果是能力不足,是因为个人的问题,还是缺乏训练与经验的结果?

‧员工是否有某些限制或是缺点是不可改变的?这些缺点会影响他的工作表现吗?如果这些缺点已经影响到团队,那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要。

‧员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥?该如何帮助他发挥自己的特长?

成功关键2 不仅要评估,更要指导员工未来的发展

多数时候,我们在进行绩效评估时,只做到评估的部分。事实上,绩效评估的过程包含了两个重要的目的:一是评估(evaluation),也就是检讨员工过去的表现,做出具体的评价,决定是否应给予适当的奖酬,例如调薪或是职务的升迁等。

二是指导(coaching),针对员工未来的发展,主管必须提供必要的协助与咨询。例如,有哪些地方需要改进的、员工有专长没有获得完全的发挥、员工未来在组织内的生涯发展。

因此,「在绩效评估的过程中,主管同时扮演了两种不同的角色。在评估的阶段,主管的角色是裁判(judge);在指导的阶段,则转换为咨询者(counselor)的角色, 」南佛罗里达大学教授赫伯特‧梅尔(Herbert H. Meyer)说道。

不同的目的,讨论的焦点也有所不同,不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时,又怎么可能专心思考未来的发展?因此,绩效评估的过程,必须分成两个不同的阶段来进行,才能真正达到效果。

成功关键3 建立向上评估的机制,达成双向的沟通

绩效评估的失败,还有另一重要的原因:主管与属下之间权力的不平等。

员工的绩效评估结果,必须由主管做出最后的决定。正因为如此,员工也就理所当然的以为,主管才真正掌握了绩效评估的主导权,而自己只能被迫处于被动的角色,也因此容易产生防卫的心理。

那么,该如何解决权力不平衡的问题?哈佛商学院教授麦可‧毕尔(Michael Beer)认为,建立「向上评估」(upward appraisal)的管道是非常重要的。不仅只有员工接受评估,主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格,主管可以主动提问,请员工给你一些建议:

‧你认为主管可以做什么,让你更容易完成工作?

‧如果你是主管,你最希望他改变哪一件事?

除了平衡彼此的权力关系之外,更重要的是,从员工的角度了解你与员工之间的互动情形,借这个机会为自己与员工之间的关系,进行一次总体检。

你们彼此之间是否曾有过误会没有化解?或是在互动上已存在某些问题,而没有说出来?只要有任何小小的不愉快、不信任,都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外,更应该透过绩效评估的过程,重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

该如何实际进行绩效评估

那么,该如何执行绩效评估的流程?之前我们曾提及,绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始,也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果,给予具体的评价。

这当中包括了员工自我评估与主管评估的部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知,也可以相互沟通与讨论。但是,不要忘了,你仍必须做出最终的决定。

正如同比赛时,即使有再大的争议,一旦裁判做出决定,就不应再去争执。同样的,打分数不是可以讨价还价的,你可以给予员工表达意见的机会,但是你是做出最终决定的人。你不必在当下就有了决定,可以给自己一些思考的时间,做出最正确的决定。

此外,《如何进行有效的绩效评估》的作者威廉‧史万特别提醒,评估工作绩效时,应包含两个面向:

‧绩效目标的达成:员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

‧行为的表现:除了目标的达成之外,你必须同时考量,员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动,是否恰当。

举例来说,因为这位员工的努力,产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标,破坏了与其他部门之间的合作关系。因此,他在这件事的绩效表现势必得打一些折扣。

事实上,不仅达成目标很重要,如何达成目标也是非常重要的,在评定员工的绩效时,你必须同时考量两个不同的面向。

以上评估的阶段针对的是过去的表现,接下来则是要针对未来的表现进行讨论,也就是指导的阶段。

这个阶段属于开放式的讨论。你可以依据先前要求员工事先思考的问题,来引导员工说出自己的想法,尽量让员工多谈谈自己,包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是问题等。

听完员工的想法之后,主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色,从另一个不同的角度,提供不同的意见给员工做为参考。

主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点,帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现,更了解自己。

更重要的是,「主管应运用本身对于组织的理解,协助员工的成长,」管理大师道格拉斯‧麦格雷格尔(Douglas McGregor)说道。身为主管的你,比员工更清楚,如何在这个组织内达成目标,如何才能在组织内有比较好的发展。

换句话说,主管的意见只是在弥补员工思考上的不足,让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

当然,任何的讨论都必须有具体的结果,因此在结束绩效评估之前,针对以下重要的问题,主管与员工必须达成共识:需要改进的问题、工作内容的调整、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。

应避免的3大主观偏见

在实际执行评估绩效时,最重要的就是掌握客观的原则。佛罗里达州立大学公共行政教授詹姆斯‧鲍曼(James S. Bowman)特别提醒,主管避免落入以下3种主观偏见。

1.光环效应(halo effect)。单凭员工在某方面表现优异,就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系,所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而,事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应(horns effect),员工在某方面表现不好,就认为他在其他方面必定是表现不佳。

在评估不同的工作表现或是能力时,应视为不同的问题个别处理,彼此之间不必然具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果,判定他在其他方面的工作表现。

2.比较偏见(contrast error):主管在进行评估时,常常会相互比较不同员工之间的表现,判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中,提及某某人有不错的表现,希望员工也能达到相同的标准。

这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异,而不是不同个人之间的高下。你要考量的问题应该是:「他是否符合或是超越自己的工作目标?他是否比过去有所进步?」

3.仁慈偏见(leniency error)。尽管员工的表现并不怎么好,但是你还是给予不错的评价,称赞员工的表现。你也许会这么想,「这样可以让员工心里比较好过,更能达到鼓励的效果。」

然而,过度的仁慈只是在掩饰问题,结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了,也达到了主管的期望,没有需要改进的地方,当然也就没有必要做更多的努力。

相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好,你给予的分数却是偏低的。你的想法是,「这样才能刺激他们不断的进步。」但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定,可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力,都得不到肯定,又何必白费力气?

我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现,让员工确实的了解自己的表现是好是坏,而不应该成为满足其他目的(例如,刺激员工追求更大的进步)的一种手段。

为了避免上述的偏见影响了员工的绩效,《进阶绩效管理立即上手》的作者罗伯特‧贝可建议,在绩效评估会议之后的一两天,应重新检查所有的结论,再做出最后的定案。

另外,在绩效评估的过程中,应随时做笔记,将重要资讯纪录下来,方便事后的检讨与参考。

绩效评估的有效与否,其实就掌握在你的手里。无论公司既有的制度为何,你都应该仔细思考绩效评估的目的为何,掌握正确的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事,而是促进个人成长、强化关系的重要机会。

如何有效的赞美与批评

对主管来说,绩效评估最困难的部分,就是如何适当的赞美员工,不仅让员工得到肯定,又不会因此感到自满或是骄傲;另一方面,如何提供建设性的批评,达到学习的目的,又不会引起不愉快?

无论是赞美或是批评,最重要的是依据具体的事实加以讨论,好的部分给予肯定,并鼓励员工追求更好的表现。不好的部分,则必须找出背后真正的原因,才能对症下药,达到学习与改进的目的。

如何诚心的赞美

1.赞美与批评的部分必须分开处理。

许多时候,主管喜欢在批评员工之前先赞美几句,或是在批评的过程中插入几句赞美的话,无非是希望让员工好过些。

然而,这样做只会削弱了赞美的效用。赞美与批评的目的不同,前者是针对员工表现好的部分给予肯定;后者则是针对表现不好的部分寻求改进的方法,两者不应相互混淆。

2.具体的实例是最好的赞美。

最好能描述具体的事实,例如,员工的某一项成就为公司带来什么样的正面影响。或是,相较于过去,员工已经有了什么样的改变与进步。这样才能让员工明白自己到底好在哪里或是具备哪些优势。

3.提供进一步提升表现的建议。

没有百分之百完美的表现,再优秀的员工,都有进步的空间以及成长的潜力。主管可以建议员工该如何做,能有更好的表现,或是提供他更大的发挥空间、赋予新的挑战与机会。否则员工以为自己已经表现得很好,以此为自满,不再求进步。

如何建设性的批评

1.由员工自行找出错误的原因。

你可以问员工:「事后回想起来,你会有什么不一样的做法?」而不是直接点明员工是错的,应该怎么做才是对的。

主管常常是急于告诉员工该如何做,却不去探究背后的原因,没有给予员工解释的机会。不但容易引起员工的反弹,更无法达到从错误中学习的效果。最重要的是找到原因,而非错误本身。针对这个原因,共同讨论适当的解决方案以及改进的方法。

2.不要与其他员工相互比较。

「×××都做得到,为什么你不可以?」这样的批评是非常不恰当的。每个员工都是不同的个体,状况不尽相同,不要相互的比较,以他人的成绩来要求员工。

3.不要运用自己作为例子。主管喜欢把自己当作例子,告诉员工自己过去在类似的状况时如何解决问题。但是,员工毕竟不是你,而且时空背景也不相同,不能相提并论。

总而言之,在讨论绩效不佳的部分,千万要记住一点,员工本身才是焦点所在,不要提及不相关的人或事。

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