年中绩效怎么谈?

绩效评估不光只是等到年终作为分奖金红利的依据,年中绩效面谈更能积极地让主管与员工之间有良性的互动,做为改进工作效能、调整发展方向的重要契机。

过去,一般企业通常一年只打一次年尾的考绩,用意仅仅在于检讨员工过去一年的工作表现,并评定该给多少年终奖金。

后来大家渐渐发现,一年只打一次考绩有不少缺点。例如,主管对于部属个人比较具体的贡献与优良表现,往往已经不复记忆,只能依据平日总体模糊的印象来评分。

年尾才打考绩,一切都太迟了,无法适时地鼓励员工,照顾到员工的心声与需求。

让一切都来得及改善

因此,年中考绩让一切都来得及改善,优点在于能够适时地与员工互动、评估员工的表现、了解员工的工作状态与未来规划,并且能够预留下半年,作为个人工作态度改善、甚至是调整方向的时间。

例如,每位员工都参与许多公司里全年度的计画案,而每个人在团队中的表现势必优劣不一。透过年中绩效面谈,主管可以及时给予部属鼓励,并藉由一对一的访谈,更深入了解团队合作的情形,是否与主管平时的认知有落差。

速博于去年10月开台,在短期之内大量地招募各部门的员工,其中确实有一些适应较差、学习脚步较慢的员工。

因此,虽然我们许多人力资源的制度都还在草创成形的阶段,不过基于绩效面谈的重要性,今年3月,速博便举办了一次绩效面谈,以后则会调整为年中的绩效面谈。

我们请部门主管于年中绩效面谈后,将员工区分为四个等级,但是每个等级的员工数并不固定,由主管自行决定。主管下半年便需多关注等级较差的员工,协助他们改善工作表现。

有一些企业的作法称为「强制分配」,例如IBM将员工分等级,每个等级的人数都是固定的,亦即就算所有的员工都很优秀,仍然有部分员工一定会被分配到「相对不优秀」的等级,而被公司淘汰掉。

绩效管理是组织用来确保团队和团队成员所开展的活动符合组织所设定的目标的过程。由于目标不断变化,绩效管理成为一个持续的过程。因此,持续绩效管理将是每一个企业未来发展过程中必须要关注的重点。

正是对持续绩效管理的深刻理解,Tita 构建了围绕目标管理+工作执行管理+绩效考核评估一体化的绩效管理平台。已经正式上架企业微信,钉钉,飞书平台,帮助企业实现持续绩效管理的落地。例如:围绕目标的反馈,简单通过 @ 一对一的沟通,随时表达认可的「点赞」,过程任务的反馈评价,最终结合过程目标推进和执行推进,结合工作绩效结果的考核,全方位帮助企业完成持续绩效管理落地。

「对谈」是主要用意

我提醒主管们,年中绩效面谈的用意在于「对谈」,协助员工们改善、再进步,而不是为了打分数、作为分奖金红利的依据。

绩效面谈应该一对一,主管不要坐在自己办公室的宝座上,最好能与部属找张小圆桌坐下来谈,地点也可以不必在办公室里,以免让部属感到紧张、压力过大。

依据员工不同的个性与特质,主管应花点时间准备不同的开场白,并营造相异的、适合员工个性的谈话气氛,使员工能够感受到主管对于员工的细心观察与个人特质的重视。

有这么好的表达机会,双方应该该谈些什么?又不该谈些什么?

主管可以与部属讨论其上半年的工作表现、表达对于部属个性特质的想法、下半年将委派的任务或将安排其学习的计画。

绩效面谈不是大审判

绩效面谈不是大审判,员工也不是来提抗辩的。速博3月的绩效面谈时有一个案例,某主管将打好的分数、评语放在进来面谈的员工面前说,「这是你上半年的工作表现,你看一下,有没有什么话要说?」这种作法非但不尊重员工,也忽视了绩效面谈的意义。

员工应该趁这个机会告诉主管,对自己上半年工作表现的认知、工作上遭遇到的困难、下半年度预计调整的方向、进修的方向、希望主管协助的地方。

如果员工对于公司制度或是工作内容有其它的想法,不要以抱怨、直接的口气表示,应该提醒自己采取对事、对制度,不对人的态度表达出来;同时不只是指出现象,更应举出自己的建议,才具有说服力。

最后,员工也可以激励主管,对于自己的进步或主管的提携,表达感谢之意,建立彼此下半年继续合作、努力的默契。

年中绩效怎么谈?

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