什么是OKR

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。

所谓目标(Objective)是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。

关键结果(Key results)是一种定量的描述,用于衡量指定目标的达成情况。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

谷歌目标管理利器OKR-制定流程(五步法)

OKR的基本方法与原则

制定OKR的基本方法是:首先,要设定一个“目标”(Objective),这个目标不必是确切的、可衡量的,例如“我想让我的网站更好”;然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标,例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

原则

  • OKRs要是可量化的(时间&数量),比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
  • 目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-06-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
  • 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录,包括内容和评分。
  • OKR应当源于战略,同时能驱动愿景的达成,并同整体使命保持一致,这是OKR能够成功的关键。
  • 自主定制:绝大数OKR应当由责任人自己创建,而非公司强制下发,我们期望是自上而下与自下而上两者的融合。

OKR对企业的战略意义?

OKRs能帮助企业实现整体战略、目标的一致,让企业内部自上而下实现从公司到部门再到个人的目标统一化,每个员工的每一步行动计划都是为实现高层战略目标而制定的。就如同John Doerr所坚信的,OKR能够促使“每个人的工作都朝着同一个目标前进”。

那么,怎样通过一个平台有效地将公司员工都朝着一致的目标前进呢?

如何通过一个平台去实践OKR?-五步法

第一步:制定-头脑风暴

很多人会建议你召集你的团队一起来一场大型的头脑风暴,头脑风暴的人数是越多越好吗?社会学家研究得出的结论是:群体规模越大,头脑风暴效果越差,心理学家给出其中的一个原因就是“社会惰化”现象,它表明:在一个群体中,总有一部分人在袖手旁观,什么也不做,而另一部分人却在绞尽脑汁。因此我们建议采用小团队方式,一个很小的团队可能就2人来制定你的第一份OKR,生成2-3个目标,每个目标生成1-3个关键结果。这些OKR应该被制定的很有挑战性(1.0分水准)以激发灵感。

第二步: 精炼-召开OKR研讨会

你的小团队(也许是活力二人组)在这之前应当完成了OKR初稿,并提交给更大范围的团队成员评审了。这里有一个很微妙的点容易被忽视,需要稍作停顿来解释一下。

1. 不要仅仅发邮件通知

“提交给更大范围团队成员评审”这句话很关键,确保研讨会参与人员为OKR讨论做好准备至关重要,建议你不要只是把OKR打包到一封邮件发出去了事。你的团队成员每天可能收到上百封邮件,你的邮件很容易被淹没。

而如果既通过邮件,又通过纸质文件分发,同时还附上CEO或领导的一封信的话,就会让这个过程显得尤为重要并备受关注。

2. OKR研讨会进行中的关键点

关于谁应该参加研讨会这个问题,如果你正在研讨的是公司层面的OKR,那么公司的管理团队应当参加;如果你正在研讨的是团队层面的OKR,那么团队层面的管理团队就应当参加。

会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿,让起草该草案的小团队向大家解释他们的考虑和选择,引发大家讨论(讨论越激烈越好),最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。

这里,每个KR(关键指标)的制定都应当使用评分量表来明确,以确保你的OKR直接体现你独一无二的战略诉求。时间安排上,你可以先预留一整天,并尽量争取一上午就搞定。

不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。这是基于我们和全球客户成千上万个小时的研讨所给你的忠告。要让一组人就任何话题完全达成一致,比登天还难。事实上,反对的声音有助于确保你的OKR被从各个角度审慎思考过。

最后,你必须对你们创建的OKR表示坚决支持,即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR,但在公开场合也必须表达支持,否则一旦释放出负面信号,缺乏对整个OKR项目的信赖,就很危险了。

你需要包容不同的声音和观点,但一定要促使大家像一个团队那样团结一致,支持并积极参与所创建的OKR。

第三步:对齐- 识别依赖关系,联合定义KR

对齐包含上下对齐和水平对齐,上下对齐保证团队的OKR与公司战略和公司层面的OKR保持对齐;现代组织中的大多数工作都是跨职能的,需要多团队协同解决面临的问题或创造出新的工作模式,水平对齐就是保证和你所依赖的团队或依赖你的团队实现对齐。

在这一步中,虽然你不希望对OKR进行全盘修改,但改变还是不可避免的。

谷歌目标管理利器OKR-制定流程(五步法)

第四步:定稿-获准高管团队的通过

如果你创建的是团队层面的OKR,在这一步中,团队领导及合作伙伴应该同上级(可能是高管团队成员)交流,以获准在下一个季度实施这些OKR。

你可以提供一份概览,讲明:

1. 你这份OKR是如何得来的;

2. 你在起草OKR时所做的努力;

3. 你和其他相关团队达成的合作协议。

此外,让你的高管团队充分理解你选择评分指标背后的理由也很重要。你肯定不希望你都有部分成果出来了,老板才对你说这不是他们想要的。

第五步:发布-严格分类,长期跟踪

这个过程很机械,但却至关重要。

1. OKR必须予以严格和正式的分类并跟踪,以确保其完整性。在餐巾纸背面涂抹计算和构思想法可能会帮你想出好点子,但当你准备通过若干季度的努力去超越竞争对手、成功执行你的战略时,这样做对你就帮助不大了。

有很多高质量的软件供应商提供这方面的工具,当时机合适时,你可以考虑购买一款。值得注意的是,软件应该始终被看作是一个使能者,而非必需品。

2. 其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR。

我们鼓励你使用多种媒介和大家进行广泛的沟通,但我们强烈推荐面对面交流的方式,比如全员会议或市政厅风格会议。

这样做有很多好处,最主要的是,它为那些没有直接参与OKR创建的员工提供了一个交流机会,使得他们可以向做出OKR关键决策的人提问。

给予员工这个机会能让他们感受到公平和被倾听,而这恰恰在很多场合缺失了。

谷歌目标管理利器OKR-制定流程(五步法)

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