什么是OKR
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
所谓目标（Objective）是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。
关键结果（Key results）是一种定量的描述，用于衡量指定目标的达成情况。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的基本方法与原则
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。
原则
- OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
- 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-06-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
- 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
- OKR应当源于战略，同时能驱动愿景的达成，并同整体使命保持一致，这是OKR能够成功的关键。
- 自主定制：绝大数OKR应当由责任人自己创建，而非公司强制下发，我们期望是自上而下与自下而上两者的融合。
OKR对企业的战略意义？
OKRs能帮助企业实现整体战略、目标的一致，让企业内部自上而下实现从公司到部门再到个人的目标统一化，每个员工的每一步行动计划都是为实现高层战略目标而制定的。就如同John Doerr所坚信的，OKR能够促使“每个人的工作都朝着同一个目标前进”。
那么，怎样通过一个平台有效地将公司员工都朝着一致的目标前进呢？
如何通过一个平台去实践OKR？-五步法
第一步：制定-头脑风暴
很多人会建议你召集你的团队一起来一场大型的头脑风暴，头脑风暴的人数是越多越好吗？社会学家研究得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴效果越差，心理学家给出其中的一个原因就是“社会惰化”现象，它表明：在一个群体中，总有一部分人在袖手旁观，什么也不做，而另一部分人却在绞尽脑汁。因此我们建议采用小团队方式，一个很小的团队可能就2人来制定你的第一份OKR,生成2-3个目标，每个目标生成1-3个关键结果。这些OKR应该被制定的很有挑战性（1.0分水准）以激发灵感。
第二步： 精炼-召开OKR研讨会
你的小团队（也许是活力二人组）在这之前应当完成了OKR初稿，并提交给更大范围的团队成员评审了。这里有一个很微妙的点容易被忽视，需要稍作停顿来解释一下。
1. 不要仅仅发邮件通知
“提交给更大范围团队成员评审”这句话很关键，确保研讨会参与人员为OKR讨论做好准备至关重要，建议你不要只是把OKR打包到一封邮件发出去了事。你的团队成员每天可能收到上百封邮件，你的邮件很容易被淹没。
而如果既通过邮件，又通过纸质文件分发，同时还附上CEO或领导的一封信的话，就会让这个过程显得尤为重要并备受关注。
2. OKR研讨会进行中的关键点
关于谁应该参加研讨会这个问题，如果你正在研讨的是公司层面的OKR，那么公司的管理团队应当参加；如果你正在研讨的是团队层面的OKR，那么团队层面的管理团队就应当参加。
会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿，让起草该草案的小团队向大家解释他们的考虑和选择，引发大家讨论（讨论越激烈越好），最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。
这里，每个KR（关键指标）的制定都应当使用评分量表来明确，以确保你的OKR直接体现你独一无二的战略诉求。时间安排上，你可以先预留一整天，并尽量争取一上午就搞定。
不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。这是基于我们和全球客户成千上万个小时的研讨所给你的忠告。要让一组人就任何话题完全达成一致，比登天还难。事实上，反对的声音有助于确保你的OKR被从各个角度审慎思考过。
最后，你必须对你们创建的OKR表示坚决支持，即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但在公开场合也必须表达支持，否则一旦释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，就很危险了。
你需要包容不同的声音和观点，但一定要促使大家像一个团队那样团结一致，支持并积极参与所创建的OKR。
第三步：对齐- 识别依赖关系，联合定义KR
对齐包含上下对齐和水平对齐，上下对齐保证团队的OKR与公司战略和公司层面的OKR保持对齐；现代组织中的大多数工作都是跨职能的，需要多团队协同解决面临的问题或创造出新的工作模式，水平对齐就是保证和你所依赖的团队或依赖你的团队实现对齐。
在这一步中，虽然你不希望对OKR进行全盘修改，但改变还是不可避免的。
第四步：定稿-获准高管团队的通过
如果你创建的是团队层面的OKR，在这一步中，团队领导及合作伙伴应该同上级（可能是高管团队成员）交流，以获准在下一个季度实施这些OKR。
你可以提供一份概览，讲明：
1. 你这份OKR是如何得来的；
2. 你在起草OKR时所做的努力；
3. 你和其他相关团队达成的合作协议。
此外，让你的高管团队充分理解你选择评分指标背后的理由也很重要。你肯定不希望你都有部分成果出来了，老板才对你说这不是他们想要的。
第五步：发布-严格分类，长期跟踪
这个过程很机械，但却至关重要。
1. OKR必须予以严格和正式的分类并跟踪，以确保其完整性。在餐巾纸背面涂抹计算和构思想法可能会帮你想出好点子，但当你准备通过若干季度的努力去超越竞争对手、成功执行你的战略时，这样做对你就帮助不大了。
有很多高质量的软件供应商提供这方面的工具，当时机合适时，你可以考虑购买一款。值得注意的是，软件应该始终被看作是一个使能者，而非必需品。
2. 其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR。
我们鼓励你使用多种媒介和大家进行广泛的沟通，但我们强烈推荐面对面交流的方式，比如全员会议或市政厅风格会议。
这样做有很多好处，最主要的是，它为那些没有直接参与OKR创建的员工提供了一个交流机会，使得他们可以向做出OKR关键决策的人提问。
给予员工这个机会能让他们感受到公平和被倾听，而这恰恰在很多场合缺失了。
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