很多管理者明明知道自己的工作重心是管理团队，成为团队发展的引导，但却依然花大把的精力在业务上，为了一时的业绩而延缓团队的进步。细想其中原因，大概都源自对下属的信心有限，唯恐他们能力不足导致业绩出现下滑。那么解决这种情况的唯一途径就是让下属能学习更多的知识技巧，增强你对他们的信心，放开手让他们去做事情。但是让别人学习又谈何容易。
作为一名技术团队的管理者，团队成员的学习变得尤为重要，没有足够的知识和经验技巧，产品的产出和质量必然得不到保障。所以在让培养团队成员成长这件事情上，我曾尝试过很多方法，有失败亦有成功，总结下来需要围绕三个要点去展开。
- 愿意付出可承受的代价去换取团队成员的成长
在参加一次管理者培训的会议上，老师用很直白的数据来给我们阐述了这个观点。如果你是一名销售管理者，现在有一个单子如果是你自己去谈会有50W的收益，然而你的下属去谈的话可能只会有30W的收益，但是你可以通过这件事让他发现自己的不足，学习和积累新的知识经验，你是否愿意用20W的付出去换却他的成长？如果20W的代价是一个可接受的范围，那么自然员工的成长更值得，因为他的成长在以后会为你带来的可能远远超过20W的价值。所以不要心疼一时的付出，要把眼光放在未来的收益上。
- 给与时间，验收成果，不要安排细致的学习计划
首先用工作计划来管理工作，让下属所有的工作都能罗列在计划表中并标出工时。这样你就能把控好下属的工作工时，调整安排给他们留出一定的时间来学习。你可以给出需要学习的东西范围，但让他们自己将学习安排同样在计划表中体现出来，合理利用你给与的学习时间，切勿直接将你想要的学习计划强加给他们。关于验收可以采用团队内分享的模式，把一个人的学习变成一个组的共享。分享学习成果对于分享者来说是压力也是动力，分享的过程也能集思广益找出更多的学习漏洞进行填补，让学习成果更加牢固。建议能给分享者一些奖励，虽然分享是工作安排，可是如果可以让这个过程变得更加主动何乐而不为？
- 让员工觉得自己被寄予厚望
如果自己被领导寄予厚望，那么意味着赏识意味着提拔，学习的动力自然不会少。这里适用于重点员工的培养。在项目开始之前告诉他们要做好这件事情需要学习哪些东西，技术掌握的牢靠，那么就能让他来负责这件事情，诸如此类的做法。一方面你确实是要让他来负责，另一方面可以给他学习的动力，那么一点小技巧自然是要巧用的。
放下肩上业务的担子，去做一个引导下属成长的管理者吧！
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