项目管理

项目管理是对工作的一种严谨的思维方式，适用于所有的项目，无论其内容、规模或复杂性如何。 ——詹姆斯·刘易斯 项目化管理正加速成为一种趋势 保罗 · 格雷斯（Paul Grace）断言：“21 世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。 第二次世界大战期间，项目管理主要在军事工业内应用，随后逐步进入了民用工业领域。到20世纪90年代后，项目管理的应用领域越来越广泛，项目管理进入泛化时期。 出现了许多项目单列式公司，其业务运作的主…

你管理一个项目时，为了达到你的项目目标，你需要合适的人，他们必须清楚地了解自己的角色。这是谁做什么的分类。 担保人 赞助人在公司的最高级别支持该项目，并消除组织障碍。她应该有影响力与首席执行官和关键利益相关者进行有效沟通，提供必要的资源，批准或拒绝结果。同样重要的是，她有“游戏中的皮肤”——换句话说，对项目的表现负责。 项目经理 项目经理确定要解决的中心问题，并在赞助人和利益相关者的投入下，确定如何解决：项目的目标和范围是什么，哪些活动将产生预期的结果。然后，他计划和安排任务，监督日常执行，并监…

必须管理好非重复性工作 两个人到森林里旅游，晚上在森林中住了下来。早上森林中突然跑出一只大黑熊来，两个人中的一个忙着穿球鞋，而另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用呢？我们是跑不过黑熊的！”忙着穿球鞋的人回答说：“我不是要跑得比黑熊快，我是要跑得比你快，只要我能把你甩在后面，我就安全了。” 读这样的故事，并不是娱乐，而是“背后冒凉”。肆虐全球的金融风暴已经“刮”了多年，而且还没有消去的迹象。在这个生产低迷、消费乏力的经济低谷阶段，企业如果依然没有警觉并积极采取行动的话，注定是要像上面那个寓言故事…

技术专家型项目经理未必有更多优势 “告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是技术专家型项目经理们常说的一句话，尤其是他们看到项目组成员的工作结果令人不满，而这项工作又恰恰是自己老本行时更是如此。由于对结果不满意，就亲自动手来代替之。第一次“我来”，第二次“我来”……做着、做着就成为了甩不掉的工作！ 其实，判断项目经理工作是否有效的标准是项目组的绩效而不是他个人做了哪些工作。项目组的业绩就是项目经理的业绩；反之，项目组的过错也就是项目经理的过错。项目经理应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧…

既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织，如图1-1所示。 矩阵型组织的优点有以下几点： • 把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成； • 把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调； • 在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权相结合； • 项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使得组织资源可以得到充分利…

典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为市场、工程、生产、采购和行政。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电子工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作（图1-1）。 在职能型组织中，当需要某些人员或其他资源参与项目工作时，职能部门经理将临时调动这些人员或资源去完成这些任务。在碰到较困难、较紧急的项目任务时，部门经理可以集中整个部门的力量来完成这些任务。当这些人员完成项目任务后，他们很自然地继续原…

项目完成的情况受到内部和外部因素的影响。 项目团队以外的因素 成熟的客户 客户从总体上可以分为两大类：幼稚（目光短浅）客户和成熟（见多识广）客户。 幼稚客户一般喜欢强调买方和卖方的关系，并且在某种程度上在两个组织间营造出一种敌对关系。相反，成熟客户能够意识到他们在项目成功中的作用，这种作用与项目执行组织（乙方）是一样的。 因此，成熟客户会详细说明所预期的成果并将其包括在最初的工作定义中。除此之外，他还努力提出比较难以回答的问题，并详细探究乙方的工作，但是这并不是使乙方难堪，而是为了确保所有重要事…

风险是一个好的、要持续使用的“工具”。因为每个项目都是不同的，风险也不同，因此应对措施需要灵活、管用。 一个有效的风险管理方法应该是具体、简单且被干系人认可的方法。因此，项目经理应该测量风险管理程序对团队接受和运用过程能力的大小。因此，标准和模式的使用能让团队成员解放出来，从而将注意力集中到具体问题上，避免时间、资源的浪费。 很明显，组织文化能影响人们处理风险的方法。 有的项目组织强调事实证据，解决困难。有的组织形成了“抓凶手”的文化，具体表现为常指责他人，即使问题是在个人控制能力之外，这会带来…

风险管理计划的开发并不能消除风险，困难才刚刚开始。既然计划被开发出来，就必须被执行。这需要对项目工作的持续监督以确保风险和风险效果不会变更。在项目控制阶段，项目经理监控项目以确保它持续地满足项目目标。计划内的风险也必须在监控程序的管理之中，以确保该项目仍然处在满足短期、中期和长期目标的正轨上。 风险管控应是持续的过程 在监控程序中，因为有风险计划，项目经理必须了解条件可能变更，可能需要开发额外的风险应对策略。更新现有的风险应对策略并再次分析已知风险的可能性也是必要的。如果识别了新的风险，项目经理…

作为一个优秀的项目经理，如果你的团队一直在做一成不变的事情，那么渴望取得新的突破和成绩的想法必然不会轻易实现。然而想要做出改变也不是没有根据的猜想，而是要源自每一次项目结束后的总结。 项目总结很重要的一个环节就是总结会议，但是很多总结会议都会让参与者们感到筋疲力尽，信心受挫，让他们对这样的会议产生厌烦希望在也不要开展这样的会议，所以让总结会议变得有效对于项目总结来说是很重要的事情。那么具体该如何做呢，需要注意什么呢？首先我们分析一下项目总结会议。 项目总结大致分为三种： 状态总结：评估项目成本、…

项目管理侧重于计划和组织项目及其资源。这包括识别和管理要使用的生命周期，将其应用于以用户为中心的设计流程，组建项目团队，并有效地指导团队贯穿所有阶段直至项目完成。 项目管理的价值 通过适当的项目管理，您可以确保在支持听众的任务和目标的同时，保持项目的目的/愿景和目标。此外，您可以避免风险，并有效有效地使用您的可用资源。它还可以帮助团队成员了解他们的职责，预期的可交付成果以及每个人都需要遵循的时间表，以便在预算范围内按时完成项目。 项目管理领域 整合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人…

风险应对计划中需要开发出各种解决策略并规定决策程序，以便当风险发生时可以迅速确定将采用哪种策略来管理各种风险对项目目标的威胁。这些策略应得到各干系人的认可，同时指定风险应对责任人。 风险应对计划中可采用的解决策略包括以下几项。 回避 风险回避是指改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回…

项目的价值可以简单地表示为项目的收益减去成本。要提高项目的价值，就要求同时管理项目机会和与之俱来的风险。具体地说，就是通过拓展机会和降低风险以获取收益。生活中，我们也经常会面对机会和风险。 在买保险之前，我们会估算每年要驾驶的里程（这是机会），从而决定投保金额和扣减条款。扣减条款说明了我们可以承受多少金额范围内的风险（风险容忍度）。 为了不延误旅行，我们经常带一个备胎用来降低轮胎损坏的风险，因为我们整个旅途的价值一定超过了一个备胎的价值。当我们的机会是进行一次长途自助旅行时，我们采取的风险管理措…

很难定义什么是“优秀”的项目经理。每个组织对角色和头衔的定义都不同。然而，几乎所有行业都需要项目经理。作为一名项目经理，你可能在小型或大型团队工作，工作职责从预算和时间表到你能想到的一切。 也许你甚至不是一个项目“经理”的头衔或你自己工作，但你负责管理工作项目。不管你站在哪里，当你开始管理所有这些事情的时候，你都需要并且想要学习一些项目管理的东西。 项目经理职责 项目经理的典型职责包括评估项目工作、制定项目计划、监控项目范围和进度。他们还确保每个人都清楚项目状态和期望，并通常组织和促进项目会议。…

召开各种各样的会议是项目管理过程中必不可少的一种沟通活动。面对面的开会有其沟通的优势，同时开会也有其劣势。开会的时间成本高，在开会期间无法完成其他的工作，如果会议组织不当还会引起一些矛盾等。 一切围绕中心展开 我见过无数位任职超过三年的中层管理者在主持会议的时候，让下属把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。还有许多会议的形式大于实质，仪式感大于解决问题。 但是，会议是用来协调工作、解决问题的！ 在互联网网站领域，销售工作会议就是要切实解决客户服务的问题，编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题。离开…

康奎是晶峰电子技术研究所的一名项目经理，带领项目团队在一个重要客户现场工作。进行项目的正式验收，一个问题的发生导致验收测试只能暂停。初步分析后，康奎意识到这是一个重大的方案设计失误，现在暴露出来了。 该项目是一个大系统的分系统，对客户很重要。康奎赶紧电话通知研究所领导：“领导，出事了！放大器增益指标不够，功率只有……” “不要跟我说这么多，现在怎么办？”领导打断了他的电话。做工程师时经常被领导表扬的康奎最近有一种感觉，领导好像害怕接他的电话。 作为项目经理遇到问题时，首先应该专业地评估、有效地沟…