将组织成功转变到持续绩效管理的3个关键因素

我经常从我的人力资源同行那里听到，他们具有前瞻性，并努力采用最新的做法。然而，他们的组织却在努力摆脱传统的绩效管理项目，而这些项目是员工所不喜欢的，也找不到价值所在。事实上，来自盖洛普的研究发现，几乎一半的员工每年只收到几次或更少的反馈，只有不到四分之一的员工认为他们收到的反馈是有价值的。

改变组织既定的绩效管理计划绝非易事，但如果你注重员工和管理者的体验，那么这一切都是值得的。在我自己的组织内部转向更持续的绩效流程后，我们看到员工的参与度和与组织目标的联系有了明显的提高。作为一个先行者，我从确保高管认同、培训经理人和向员工推广该计划的过程中学到了很多东西。以下是帮助你的组织向持续绩效管理®流程进行必要转变的三个关键。

1）向员工展示绩效管理对他们的好处

没有人喜欢做年度审查，或者至少我所遇到的没有人喜欢做年度审查！大多数员工和经理都认为年度审查是一种官僚主义和负担，或者是被迫做的事情。大多数员工和经理都认为年度考核是一种官僚主义，是一种负担，或者是他们被迫要做的事情。在最坏的情况下，它们会降低员工的积极性，成本高，而且在提高绩效的主要目的上没有效果。组织需要打破这种痛苦的循环，取而代之的是一种员工要求的过程，因为他们发现这种过程对他们的职业发展非常有价值。

语言是有力量的。在我们的组织中，只要将项目的名称从 “绩效管理 “改为 “绩效参与”，就立即表明，新的流程现在的重点是与每个员工的才能和抱负接触。这种未来的重点不仅减少了员工的焦虑，而且提高了计划的参与度。这种变化也会对你的招聘故事产生积极影响，因为最优秀的候选人越来越期待他们希望加入的具有前瞻性思维的组织能够提供这种发展重点。

除了语言上的改变，重要的是要传达出一个持续的过程比年度审查更轻便。当我们第一次宣布从年度审查转为季度审查时，我们的经理们担心这将意味着工作量的增加。在我们的案例中，我能够表明，我们以前的年度流程需要30多个数据字段，而我们新的季度流程则将其缩减到只有几个关键问题。使得这个过程更加频繁，使得这个过程明显变得更轻、更快、压力更小，对每个参与的人都更有价值。我们在设计评审问题时，不断问自己 “员工需要知道什么？”和 “这如何增加价值？”。

另一个让员工受益的重要变化是升级你使用的绩效发展技术。与员工在日常生活中使用的简单高效的应用程序相比，许多人力资源部门的目标设定和审查系统已经过时，过于复杂和繁琐。我们选择 Tita 作为我们的技术合作伙伴，使我们的员工能够轻松地创建和更新目标，并提供定期和持续的绩效反馈。升级后的技术对我们的参与度和参与率产生了直接的积极影响；在我们的传统系统中，只有不到一半的团队记录了他们的目标，而在我们的第一年，这个比例达到了98%。

2）从顶部开始

DDI的研究发现，那些明确定义并根据目标采取行动的公司，其业绩比其他市场高出42%。与公司使命的联系需要组织内部每个人工作的不断调整和重新调整，这对于更高的绩效所需的持续参与度是必要的。

帮助你的高级管理人员了解员工与目标的调整和提高参与度之间的联系如何导致员工更高的参与度和更好的绩效是非常重要的。你要将转向持续流程的努力与高级领导们正在寻求实现的实际业务成果联系起来。

一旦你让高级员工加入进来，那么就把重点放在对员工整体绩效影响最大的个人–你的人事经理身上。我们提供了现场小组培训，还在每个地点培训人员作为当地的冠军。我们还在员工和经理之间建立了一个小的友好竞争，以促进最初的采用，分享排行榜，显示哪些地区的目标完成率最高。

3）有计划，但要保持敏捷和开放的学习态度

当你得到了新的持续绩效管理流程的支持和预算时，你可能会很想 “全身心投入”，并尝试一次性推出所有的东西。但你真正想要的是让你的员工和企业尽快看到价值。从我们的推广中得到的一个教训是，最好是快速开始，只用一个或两个元素的计划，并允许学习和适应的时间。这样可以让领导层和业务部门立即看到项目的价值，从而提高项目的采用率和积极反馈。

这种敏捷的方法还鼓励管理者提供反馈，并根据反馈采取行动。当人们知道他们的想法被付诸行动时，他们就会更多地参与到完善过程中来。我们现在已经到了这样的地步：如果一个经理没有向我们提出建议，我们就会怀疑他或她是否有足够的关注。而当你从CEO那里得到集中的直接反馈，并能根据反馈采取行动时，你就知道你正在取得真正的进步。

随着季度审查的成功实施和发展，我们为明年制定了一个路线图。我们会鼓励人们开始制定具体的季度目标。