为什么 OKR 做的非常棒,绩效考核却不达标?

为什么 OKR 做的非常棒,绩效考核却不达标?

绩效考核,一直以来是很多主管的痛点,也许我的作法不一定是最好的,但是我的原则是『不要等他们出错了~才来放马后炮』、重点在于『持续追求卓越的内在驱力(自我实现),而不是引诱改变的外部推力(奖金、职位)

不要等他们出错了,才来放马后炮

曾经听过一个故事:产品团队中,产品负责人总是客套的回答说:“  团队表现的不错,也没有特别需要团队改善的地方。”

没想到年底绩效考核时,产品负责人突然来了一记回马枪:“团队这一年表现得烂透了,每次开发周期交付的工作,不管品质还是速度都没有达标?” 听得开发团队一脸黑人问号!

试着回想一下,如果你是团队成员,你会有什么想法呢?产品负责人,这样的作法背后的考量是什么呢?你有没有遇过相同的情境呢?过去的经验多久做一次绩效考核呢?是如何进行的呢?你采取的方式是“隐晦的差不多点到为止”?还是“直白的核对双方的期待”呢?

拿着 OKR 做绩效考核?

曾经有一位HR 问我:Vince 你有使用 OKR 吗?有一位主管问我该如何连动 OKR 与绩效考核,我给他的建议是在年终的绩效考核时,就 OKR 没有达标的部分给予团队成员直接的回馈,才能决定调薪幅度』。喔!我只好回答说:『OKR 我不太熟,不过我读到的书,大多建议绩效考核不该跟OKR 直接连动耶!』

老实说,我也还没做的很好,但是我一直认为

  1. 回馈要即时:绩效考核,不该是结果,而是持续改善的过程,如果可以每周或每个月一对一对谈、就不要拉到一季或一年。频率越快,进步越多。
  2. 改变要自发:绩效考核不该直接跟 OKR 连动,OKR 是一种更积极的目标设定,限制越多,成长越少。
  3. 专注在未来:绩效考核与奖赏升迁鼓励的不该是过去的结果,而是未来的自我实现过程。

如何跳脱 OKR 做绩效考核?

我先分享我的看法,绩效考核包含几个面向:

与团队成员第一次的『一对一』时间,我的起手式通常有三招

  • 用 ORID 听听团队成员对团队的看法(之后来写一篇如何用 ORID 做绩效评估)
  • 说明什么是’完成的定义’
  • 说明绩效考核中的功劳与苦劳

顺带一提,每次『一对一』结束前,我固定的结语是『有没有什么事是你很想告诉我的?或者有什么事是你需要我帮忙的?』

我认为的苦劳就是公司每个月付给你该职级的薪资,这是该职级所该具备的防守范围(R & R; Role & Responsibility),完成主管交办的份内事就是一种苦劳。如果只是完成本分该完成的工作,以我的标准,只能算是『做完』或『做对』的阶段,只有70 分,绩效考核相当于『符合期待』(Meet Expectation)的标准。

什么是功劳呢?就是除了本分的工作,还做出超出该职级或主管期待的杰出表现,这部分就是基本分数70 分之外的加分项目。这部分的杰出表现,就是在绩效考核上的『超出期待』(Exceed Expectation)与『表现卓越』( / Excellence)。我习惯鼓励团队成员更勇于创新与尝试,聚焦在达成 OKR 中最重要的部分,至于最后结果有没有机会达成目标,就交给时间来验证吧!我们应该聚焦的是每次的一对一时的持续修正!

不过,请注意,如果当事人连本分该完成苦劳都没做完,再多的功劳也只有20~50 分。

传统的 KPI 设定会让人有一定要达成的压力,因此在设定KPI 目标时都会趋向保守,比如说2021/Q1 订阅会员成长的目标是5,000 人,因为KPI 跟绩效考核、调薪升职有明确的关联,在设定目标时就会倾向设定比较容易达成的目标,也许只会以4,000 人做为订阅会员成长目标。

但是 OKR 设定的目标会是更具挑战性、更积极,因为目标会比实际能达成的目标更高,也许关于订阅会员成长这个目标的关键成果就可能会是6,000 人,也表示最后目标的达成率不会都是100%。因此实际 OKR 的达成率并不适用在绩效考核上。我们该奖励的事是当事人为了达成目标,做了多少新的尝试与过程中如何调整解决方案找出新机会。

使用 KPI 时,我们常常是半年或一年才来验收目标达成率。然而随着市场变化,KPI 通常在年度绩效考核时,已经与现实有了很大的落差。加上 KPI 式的绩效考核着重在于『结果』,以检讨无法完成的项目为主。

不同于 KPI,OKR 最重要的是即时回馈与修正,伴随 OKR 的绩效考核,不会只是 OKR 达成率,而是本季的目标是否需要调整或投入更多资源来增加成功机会。是否更勇于尝试跨出舒适圈的挑战,不仅仅只是组织营收的成长,还包含个人潜力的探索。

KPI 看的是过去经历,OKR 看的是持续优化的能力!

为什么 OKR 做的非常棒,绩效考核却不达标?

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