绩效考核，一直以来是很多主管的痛点，也许我的作法不一定是最好的，但是我的原则是『不要等他们出错了～才来放马后炮』、重点在于『持续追求卓越的内在驱力（自我实现），而不是引诱改变的外部推力（奖金、职位）

不要等他们出错了，才来放马后炮

曾经听过一个故事：产品团队中，产品负责人总是客套的回答说：“ 团队表现的不错，也没有特别需要团队改善的地方。”

没想到年底绩效考核时，产品负责人突然来了一记回马枪：“团队这一年表现得烂透了，每次开发周期交付的工作，不管品质还是速度都没有达标？” 听得开发团队一脸黑人问号！

试着回想一下，如果你是团队成员，你会有什么想法呢？产品负责人，这样的作法背后的考量是什么呢？你有没有遇过相同的情境呢？过去的经验多久做一次绩效考核呢？是如何进行的呢？你采取的方式是“隐晦的差不多点到为止”？还是“直白的核对双方的期待”呢？

拿着 OKR 做绩效考核？

曾经有一位HR 问我：Vince 你有使用 OKR 吗？有一位主管问我该如何连动 OKR 与绩效考核，我给他的建议是在年终的绩效考核时，就 OKR 没有达标的部分给予团队成员直接的回馈，才能决定调薪幅度』。喔！我只好回答说：『OKR 我不太熟，不过我读到的书，大多建议绩效考核不该跟OKR 直接连动耶！』

老实说，我也还没做的很好，但是我一直认为

回馈要即时：绩效考核，不该是结果，而是持续改善的过程，如果可以每周或每个月一对一对谈、就不要拉到一季或一年。频率越快，进步越多。
改变要自发：绩效考核不该直接跟 OKR 连动，OKR 是一种更积极的目标设定，限制越多，成长越少。
专注在未来：绩效考核与奖赏升迁鼓励的不该是过去的结果，而是未来的自我实现过程。

如何跳脱 OKR 做绩效考核？

我先分享我的看法，绩效考核包含几个面向：

本份应当的苦劳 vs. 超出职级的功劳

与团队成员第一次的『一对一』时间，我的起手式通常有三招

用 ORID 听听团队成员对团队的看法（之后来写一篇如何用 ORID 做绩效评估）
说明什么是’完成的定义’
说明绩效考核中的功劳与苦劳

顺带一提，每次『一对一』结束前，我固定的结语是『有没有什么事是你很想告诉我的？或者有什么事是你需要我帮忙的？』

我认为的苦劳就是公司每个月付给你该职级的薪资，这是该职级所该具备的防守范围（R & R; Role & Responsibility），完成主管交办的份内事就是一种苦劳。如果只是完成本分该完成的工作，以我的标准，只能算是『做完』或『做对』的阶段，只有70 分，绩效考核相当于『符合期待』（Meet Expectation）的标准。

什么是功劳呢？就是除了本分的工作，还做出超出该职级或主管期待的杰出表现，这部分就是基本分数70 分之外的加分项目。这部分的杰出表现，就是在绩效考核上的『超出期待』（Exceed Expectation）与『表现卓越』（ / Excellence）。我习惯鼓励团队成员更勇于创新与尝试，聚焦在达成 OKR 中最重要的部分，至于最后结果有没有机会达成目标，就交给时间来验证吧！我们应该聚焦的是每次的一对一时的持续修正！

不过，请注意，如果当事人连本分该完成苦劳都没做完，再多的功劳也只有20~50 分。

保守的 KPI vs. 积极的 OKR

传统的 KPI 设定会让人有一定要达成的压力，因此在设定KPI 目标时都会趋向保守，比如说2021/Q1 订阅会员成长的目标是5,000 人，因为KPI 跟绩效考核、调薪升职有明确的关联，在设定目标时就会倾向设定比较容易达成的目标，也许只会以4,000 人做为订阅会员成长目标。

但是 OKR 设定的目标会是更具挑战性、更积极，因为目标会比实际能达成的目标更高，也许关于订阅会员成长这个目标的关键成果就可能会是6,000 人，也表示最后目标的达成率不会都是100%。因此实际 OKR 的达成率并不适用在绩效考核上。我们该奖励的事是当事人为了达成目标，做了多少新的尝试与过程中如何调整解决方案找出新机会。