在推行OKR时，可能会出现如下3种路径（见图1-1）。
理想情况下，团队的开展意愿持续增强，并最终维持在某一水平，这是OKR教练最期待的状态（路径1）。但现实过程中可能并不总是一帆风顺，可能会有部分主管在初期热情高涨，然后在后面不断碰到问题后会受到一些打击，有所动摇，但依然坚持下来后，又看到了不错的效果，于是信心再次增强，此后维持在一固定不变水平（路径2）。还有一种情况就是，一些团队可能在遭受一些挫败后，信心全无，从而中途停止了OKR（路径3）。在路径1中，OKR教练只需要做很少的工作即可促成OKR的顺利推行，而在路径2和路径3中，OKR教练需要提前预判团队可能出现的挫折，在团队处于低谷时给予支持，帮助其重塑自信，如果路径3能提前预判到，它可能会转换成路径2。
路径1：紧迫感一旦建立，团队将释放无穷能量。
在我们开展OKR的过程中，有一些成熟度较高的团队主管，一直在尝试不断改变团队的现状，让团队变得更好。当时我们写了一篇介绍OKR的文章，团队主管看到后非常高兴，认为OKR恰好能解决他长久以来的一些团队管理的困惑。当时他找到我们，提到了他所面临的几个主要问题：
- 问题一：绩效目标与业务的快速变化不匹配。团队开发节奏很快，大概每月需要发布一个版本。然而，传统绩效管理是以半年为周期在开展，这和团队的主业务流程严重脱节。造成的问题是：绩效目标制定之后，对实际业务毫无指导作用。
- 问题二：员工目标制定偏保守。员工担心目标制定之后，主管会用这个目标来考核自己，而考核又和薪酬、年终奖、股票激励是绑定的，因而员工不敢制定其挑战性的目标。
- 问题三：团队内其他主管安于现状。自己作为管理团队的一员，意识到必须要在绩效管理领域做出一些改变，团队才可能更好地前进，但其他团队成员可能并不这么看，他们认为这就是当前的事实，难以改变。他非常想知道：如何才能有效影响其他成员，触动他们，使他们做出改变。
初步交流后，我们意识到这位主管的变革意愿特别强，也就是说，他的变革紧迫感已经建立。他对OKR有强烈诉求，主动希望尽快试点。同时，为了帮助他解决其他主管的变革意愿问题，在他们团队的管理沙龙上，我用了近2个小时的时间，给他们分享了关于谷歌公司的人力资源实践，包括谷歌的创新文化以及其绩效管理，这对不少主管触动很大，他们希望自己的团队也能像谷歌一样，充满活力和创造性。通过这个主管的影响以及这一次管理沙龙的交流，该团队的变革紧迫感毫无疑问地建立起来了。
路径2：紧迫感的维持。
不幸的是，很多时候我们会遇到路径2这种情况：一开始团队热情很高，随即在遭遇挫折之后迅速退缩。
我们也曾遇到过类似的情况。我们在这个团队开展OKR的心路历程中找到4个关键点，在图1-2上标示如下。
在各个不同的关键点，结合团队不同状态，我们采取了针对性的辅导，去帮助持续维持变革的紧迫感。表1-3给出了帮助持续维持变革的紧迫感的方法。
应该说，在我们的持续帮助下，团队避免了中途中止OKR并滑入路径3的风险。所以，对于OKR的成功推行，OKR教练是多么的不可或缺。
路径3：当团队退回到原来的路径时。
在开展OKR时，部分团队可能因对OKR的理解和认识不足，或者传统管理理念的根深蒂固等原因，在试点一段时间后，放弃OKR而重回传统绩效管理的情况，如图1-4所示。
当遇到这种路径时我们怎么办呢？我的回答是：先让其回去。OKR的开展，一定是基于自愿原则。但既然团队退回到传统绩效管理了，OKR教练应帮助团队一起分析为什么试点没能成功达到预期结果的原因。是团队没有意识到转变的迫切性，还是在OKR开展前期对主管和员工的赋能不够，没能帮助他们理解到OKR的价值？还是试点策略选择不当，从而没能激发起团队进一步开展的积极性？如果有可能的话，OKR教练应通过调查问卷或深度访谈的形式，深入地做一次组织诊断，输出一份OKR试点情况闭环诊断报告，为其他组织提供参照。
OKR教练需持续开展外部洞察，营造外部紧迫感
OKR教练需要持续保持对外部环境的敏锐洞察，并将这些洞察信息在开展OKR的团队内适时分享，持续在团队中营造起外部紧迫感。
成立指导团队
解决了紧迫感的问题之后，应该抓住机遇，迅速组建指导团队，以推动OKR的后续实施工作。指导团队的形式可以多样化，可以包含正式的和非正式的两种，如图1-5所示。
正式指导团队是行政式的，通常是基于组织层级构建的。正式指导团队通常承载如下职责。
- 传播OKR理念：开发OKR相关赋能材料，推送给主管和HR，对有意愿参与OKR试点的团队开展OKR培训。
- 定期组织交流：定期传递公司内部及业界OKR的最新动态，了解各试点团队OKR开展过程中的问题和困难、积累实践经验。
- 深度参与OKR试点：指导团队需深入各试点团队，全程参与各环节的研讨，了解试点团队当前状态和困难点，全力提供支撑和指导。
虚拟团队则类似民间的委员会组织，是把一批有热情、有经验的优秀主管和HR汇聚在一起，定期交流和碰撞，分享经验。我们在开展OKR的过程中，成立了一个非官方的OKR虚拟组织，取名叫OKR峰会，并有严格的入会和离会流程，峰会的规模维持足够小，加入峰会的成员必须是优秀的试点团队的主管和HR，以确保交流的质量。峰会有定期的交流机制，每双月定期研讨一次，会邀请内部或外部OKR牛人分享他们的OKR实践，持续给大家带来启发。峰会采取积分制，会员在OKR推进过程中的贡献将进行积分，以鼓励会员积极贡献，同时增强峰会的娱乐性。
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