OKR的工作方式
一个成功的企业家需要知道两件事：
1.全公司业务在五到十年内的发展愿景是什么
2.企业未来三个月将要做什么
明确的愿景，坚定的使命宣言和共同的价值观可以帮助您实现第一点。
确保将愿景分解为具体的执行步骤，并由此制定为可理解和可实现的目标。这可以将第二点帮您落地实现。
OKR—E模型
OKR（目标和关键结果）模型为此提供了出色的目标设置框架。克莱因·珀金斯·考菲尔德·拜尔斯的约翰·多尔（John Doerr）于1999年在Google上首次实现了该目标管理模型。与此同时，它已被Twitter和LinkedIn等许多企业所采用。
2019年，Tita依据PDCA闭环管理模式提出OKRs—E，目标管理+工作执行框架，明确的提出了如何将OKR的管理更加细化可追踪，如何将目标下的执行，完整闭环管理的方法，为数千家企业带来新的目标管理思路。
实行OKR的好处
该框架的最大优点是可以将每个不同业务操作级别的目标分解为较低级别的目标。因此，公司目标为您提供了广阔的前景。由此得出的结论是，各个部门及其员工都有OKR，这对上级的关键成果做出了贡献。这样，可以将多个级别的任务各自作为一个总体目标。
每个员工对于部门聚焦的目标都具有绝对的透明度，知道这个部门正在全力做什么，以及通过实现特定而具体的目标，如何为总体目标做出贡献。这意味着每个员工总是对“为什么？”有一个答案。从而可以帮助每个员工做出更好的决定。
在整个公司的不同级别上分配目标可以有效地压缩整个公司的工作负载。较高级别中的关键结果用作以下级别的目标。这样，目标系统始终是金字塔形的。但是，由于里程碑通常必须在不同部门之间转移，因此它也留有调整和重新制定的空间。公司的目标使管理层能够将业务引向正确的方向。团队目标为团队设置了优先级，各个OKR确定每个员工负责什么。因此，团队目标并不能完全代表所有单个员工目标的总和，而是优先级列表。
如何使用OKRs—E
该模型将自身限制为最多五个目标的制定，每个目标都有3—5个关键结果。通过对可用目标的人为限制，人们在达成目标时被迫专注于主要目标。不得超过五个目标。如果认为两个目标是相关的，则需要讨论其他问题的优先级，并对其进行更改。
简而言之，该模型基于两个关键信息：
目标（O）(雄心勃勃，有些不适)
关键结果（KR）(可量化) 使用百分比来量化其完整性水平可以轻松地测量它们。
工作执行（E）具体可执行，使用具体的工作计划或项目来规划关键成果的工作。
该模型是完全c每个员工都可以查看每个其他员工的所有OKR。
制定目标和关键结果
应该设定较高的目标，以使信心指数位于75％左右。如果始终以100％的完整性达到目标，则阈值设置得不够高。如果目标信心值太低，则在制定下一个OKR时应考虑到这一点。
首先，使用此框架时，必须明确定义目标。目标不应被误认为简单的标题，而必须是要实现的状态的具体描述。具体越好；当然，总是在相关级别的框架之内。但是，此时，目标不能与单独的任务混淆。
在团队中，目标设定是对问题的共识。该模型为发展这种理解提供了极大的帮助。“一起去暑假”是一个理想的目标。不过，这非常模糊，仅在建议的目的地中选择一个就已经可能影响该目标的实现。另一方面，“今年夏天一起横渡大西洋”这个目标更容易在脑海中展现出一个图像，并且可以立即得出里程碑。显然，需要帆船，必须确定路线等。
因此，制定目标并不总是那么容易。例如，赢得冠军是一个理想的，易于理解且可实现的目标。但是，改善公司内部的个人工作流程更加困难。如果改进针对特定问题，则可以将该问题详细地进行说明。票证的处理时间，客户服务中的响应时间或营销活动的到达时间就是此类规范的示例。如果不能制定明确的目标，就成就或未实现的意义（对应于从0到100的百分比），可衡量的关键结果将至少有助于定性和定量地描述目标，从而使具体进展成为可能。可测量的。
定义具体目标与成功的具体定义息息相关。需要确定项目的预期收益，以便确定是否完全解决该问题以及原因。因此，关于哪个结果实际上被认为是成功的问题预先出现。因此，您首先要为每个关键结果决定成功与失败的尺度。这是回顾性评估行动结果是高于还是低于预期的唯一方法。没有预定等级对其进行评分的结果不可避免地会导致任意性，从而使其解释可向任何方向进行。例如，对于一个有1000个收件人的邮件活动，有五个响应可以被评为较差的结果。但是，如果预期结果和计算得出的收支平衡点位于三个答案，
例如，将指标的x从y％增加到z％的具体方法常常由于指标的可操作性而失败。首先，问题通常在于确定合适的指标。其次，必要数据的技术收集通常很困难，需要大量的努力。但这是值得的。首先，确定适当的指标可以告诉您成功背后的动力是什么！了解并了解真正推动成功的因素，可以使您对成功产生不同的影响。测量的技术实现通常会产生KPI，这些KPI对于无论如何都是由指标驱动的公司控制至关重要。
共同目标的制定有两种方式：
团队从下至上，从领导层到上至下。通常，应自下而上提出60％的OKR。剩下的40％是管理圈子设定的战略目标，它控制着企业的命运。这种方法可确保目标不是从上方强加的，因此是可以接受的。此外，公司部门直接将改进现有产品或流程的专有技术带入更大的前景。没有人比员工本身更了解产品和流程。
制定工作执行
有挑战性的目标和可衡量的关键成果确定好后，依据关键成果制定具体的行动方案。既可以是周期较短的单次工作任务，也可以是周期较长、协作人数较多的项目。
优先权
一旦所有OKR草案都摆上了桌子，谈判就开始了。经理与他的员工进行谈判。员工与经理进行谈判。各部门相互协商。商定了优先级，始终牢记三个月的重点。总体目标需要就优先事项达成共识，以便实现这些目标。由此产生的认识到，实现一个目标通常会导致无法实现另一个目标，这使得人们可以提前有意识地决定优先事项。
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