OKR在几种方面是独特的：
- OKR可以更清晰，准确和一致地传达公司的首要目标
- 将每个人的精力集中在优先事项上以及真正推动工作发展的因素
- 使整个组织的目标与主要的主要目标保持一致
- 给员工意义和目的（他们看到他们的贡献）
- 允许多个测量/ KPI来测量目标，而不仅仅是MBO之一
- 频繁的进度签入和进度推动更好的执行
- 他们创造了无与伦比的透明度，责任感和授权
- 战略性的-他们强调结果和结果，OKR不是任务或活动
- 他们利用了您团队的集体智慧，并且自上而下和自下而上
- 帮助经理提高效率，改善教练和持续学习
- OKR旨在让运营团队有效执行，而不仅仅是人力资源
编写OKR时，请使用简单直接的句子结构。使用与目标群体或个人最相关的语言来编写OKR，以便他们有具体的了解。
使用动作动词使它们更加有力和清晰-这也将确保KR在归类为目标时变得更具操作性和易于理解。
如何使用OKR
您公司的OKR方法将不同于其他组织，每个公司都有细微的差别，但是在实施OKR时要牢记一些OKR最佳实践。
量化
如果目标及其关键结果均是可量化的，则是理想的。编写OKR时，请避免模棱两可和主观的语言，以便您清楚地定义目标和执行所需的步骤。该实践将为您提供一个可以衡量进度的目标。Google相信“如果没有数字，这不是关键结果。”
目标是定性目标，旨在推动组织朝着期望的方向发展。关键结果具有与SMART目标相同的属性（特定的，可测量的，可实现的，相关的和有时限的）。通常，OKR的目标部分用文字而非数字表示。关键结果深入研究数字和指标，就像KPI（关键绩效指标）一样。
合作
您的OKR的一半以上应该是自下而上的。这使领导者和较低级别的员工可以协作，调整优先级并为高层管理人员提供不同的视角。并非每个员工的OKR都是公司级别的目标，但是每个人的OKR都必须为组织的总体目标做出贡献。
维持频率
将OKR纳入每周流程。虽然OKR是在季度计划的每个季度开始时确定的，但必须每天执行并每周检查一次。当首席执行官，执行官或经理每周与他们的员工见面以审查进度时，他们必须问：“您的目标在哪里？实现目标的瓶颈是什么？您需要我做什么？” 这会形成签到和反馈的积极习惯。
保持积极
避免将OKR变成绩效评估。未达到OKR的100％应该提供有关下个季度不做什么的学习，数据和指标。我们认为，如果奖金的某些部分与“可操作的” OKR（而不是“理想的”目标）挂钩，则是明智的。OKR并不是绩效考核的中心问题。绩效评估应该比实现给定的OKR多得多。在绩效评估中讨论时，应始终在正确的环境中评估OKR的成就。这为评估为什么无法实现目标，哪些关键成果过于困难以及如何解决前进的障碍提供了机会。
施加限制
每季度不要分配超过四个或五个目标。同样，避免为每个目标获得三个以上的关键结果。将其保持在四个或五个目标之间，每个目标都有一到三个关键结果。不仅如此，这还需要太多的“智力杂耍”，而且个人将没有足够的时间来执行每个OKR。
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关键策略
有效实施目标和关键成果的关键技巧：
- 制定年度目标并将其分解为季度目标。这将形成长期和季度的明确性和重点。
- 首先设定公司的最高目标这使您可以设定每个人都可以贡献和配合的最高优先事项。
- 设置共享的部门，小组或团队目标重要的是设置共享的OKR目标，这些目标属于实际部门，小组或团队，而不仅仅是个人。
- 为每个OKR指定一个DRI（直接负责的个人）。有一种说法是“没有责任就没有问责制” — DRI需要帮助推动OKR的实现，并进行持续学习的回顾。另外，DRI不必是组经理，他们可以充当项目经理或OKR的所有者。
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