一、什么是OKR？
OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
二、OKR是怎么来的呢？
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法（MBO），这应该是最早的源头了。德鲁克认为：所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与 总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
1976年左右，Intel正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是COO的安迪格鲁夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则：
在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；
全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
同样在70年代，Oracle的创始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了类
似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。
1999年，有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔（之前在Intel工作过）把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直用到今天。后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。
后来，随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用，OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用OKR了，也许在不久的将来就会遍地开花。
三、OKR长什么样子呢？
OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。
四、为什么要用OKR呢？
OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。
让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。
能让团队成长的迭代周期更短。
能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。
能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。
五、OKR该如何实施呢？
1、OKR的三个层次。
公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
其中，每一层都向上对齐。
这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人来承担公司的OKR，然后等用好了再逐渐全员用，我是很赞同这么做的，循序渐进，本文基本就是从公司OKR来说的，我们更多是理解并运用其中的道理，而不要拘限于形式。
2、OKR的实施周期
OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：
准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。
确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。
公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。
3、OKR的实施流程
OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。
然后是战略，年度目标，逐层具体细化。
为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。
在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。
一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。
4、制定OKR应该遵循哪些原则呢？
OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。
最多有5个O，每个O最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
5、OKR实施的一些关键点。
OKR要全员公开。为什么要全员公开呢？因为：
可以让每个人对公司目标的理解是一致的，这样才能同心协力，上下同欲。
可以让每个人对彼此在做的事一目了然，方便协调资源。
打分的全员公开，会让每个人都更愿意尽全力做好些。
OKR要打分。但这分数不作他用，甚至不需要记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了，不要考核呢？这是为了保证执行的过程不出现畸形，保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话，就是一个产品经理为了完成PV的KPI，故意把可以用一个按钮完成的，改成两个按钮，结果当然是拿到了奖金，但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现，OKR不要绩效考核，尤其是不能有具体的奖惩。
6、公司OKR的负责人怎么设定？
一般遵循两个原则：
谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。
谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。
最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条。
7、OKR的执行该注意什么？
确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。
定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。
必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。
优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
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