大多数现代产品公司都在尝试与授权的跨学科产品团队合作。
实现这种工作模式的前提条件和最基本的转变之一，就是以结果为基础，而不是以产出为基础。关于这方面的信息很多，比如Marty Cagan的文章或者关于功能工厂陷阱的文章。
然而，今天我想深入探讨一个成功转型的关键因素：自主性。
1.基础：产出自主权
刚才提到的以结果为导向的基础性转型，意味着管理层希望团队能够实现目标，他们必须有自主权来选择用哪些战术或新功能来实现目标。
传统的或项目驱动的公司可能会交给团队一个项目清单，让他们有明确定义的可交付成果。相比之下，现代的产品导向型组织定义了一系列与利益相关者达成一致的结果，并让团队组织和决定实现这些结果所需的工作。团队更接近用户、指标、技术。他们通常处于强势地位，能够做出正确的决策来实现预期的结果。
我们可以说这是 “0级 “自主权：这是最基本的一步（虽然很多公司还在努力）。
自主权在激励中的作用
偏离我们的核心讨论，我只想强调这种决策独立性在激励中的重要作用。
丹尼尔-平克在他的《驱动力》一书中，将激励普及为掌握、目的和自主性的结合。
作为产品负责人，我们通常会在其中扮演一个小角色。
- 掌握：你可以培养培训和实践，但主要取决于个人的学习意愿。
- 目的：你可能会热爱并推广公司的使命，但如果团队成员不认同，你就无法改变它。
但我们可以发挥重要影响，给团队提供合适的环境，让团队自主。我们可以创建以结果为导向的目标，将与利益相关者的讨论转移到指标和问题上，而不是功能上，以及更多关键的行动，让团队获得自由。
2.对战略的自主权
一旦你通过了这个基础步骤，你就可以开始讨论团队对战略的自主权有多大。而为了讨论这个问题，让我来介绍一下 “Top-Down与Bottom-Up之舞”。
- 决策离执行越近，团队在决策中的权重就越大。
- 决策越接近战略，就越需要遵循自上而下的方向。
为什么我们传统上要走这条路？因为在战略层面，我们是想让团队向同一个方向调整。团队为了优化结果而做出的一些决策，可以达到局部的最大值，但却不能与公司整体的最佳选择一起发挥。
这是正确的方法吗？
我必须承认，我目前认同上述方法。尽管如此，我们还是尝试让团队参与战略讨论。
如上所述，团队更接近事实。应该让他们参与产生战略见解，以选择正确的路径。
产品经理应该为他们所负责的产品组合的各个部分制定战略。产品领导在了解每个团队的战略思想后，可以进行更有成效的对话。
另一方面，如果团队和产品经理觉得自己在战略决策中的参与度不够，该怎么办？
- 创建你的战略，并将其展示给领导和利益相关者，即使没有人要求你这么做。
- 问为什么：很多时候，在了解更广泛的背景后，你可以有更多的见解来补充到当前的战略中。
- 成为专家：你对用户、竞争对手、市场、产品KPI的了解越多，领导就越有可能主动联系你，了解你对战略的想法。
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