1、如果OKR的结果不用于考核如何激励大家去关注并且支持实施OKR？
每個人工作的習慣不同，但每天要做什麼事，下週要做什麼事，該如何規劃自己的時間、如何計畫去完成這些事項，GTD (Getting Things Done) 在現今企業界非常關注的生產力提升的管理方法，這其實談的不是什麼高深的技巧，只是如何去管理時間，把時間妥善的分配，搞定自己的待辦事項。
提到待辦事項（to do list），也就是我一開始提到的「但每天要做什麼事，下週要做什麼事」，在 Google 其實 OKR 除了設定目標及期望的成果以外，另一個功能是待辦事項。OKR 是另一個日常使用的工具 snippets 的「綱要」，snippets 實際上像是待辦事項的功能，而 OKR 則是目標管理工具，用來確定方向跟期望的結果。
在實施 OKR 時，我自己在其他公司的實作經驗告訴我，把 OKR 的功能跟目的說明清楚，會影響員工對 OKR 的觀感。沒有說明清楚前，很多人誤會 OKR 是：
- OKR 是老闆拿來盯員工在做什麼事的工具
- OKR 跟我的績效有絕對關連，所以我要寫得的漂亮一點，以免影響我的績效
事實上，OKR 跟 snippets 都可以看成是 GTD 方法中的一環，只是把這些變成每個人管理自己時間分配跟依照輕重緩急（prioritization）執行待辦事項的共通方法。解釋得清楚，讓員工有清楚的認知，這些不是拿來「盯員工」的工具，那麼就容易推動、容易成功。
2、在实施OKR的同时，是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核？
績效考核是另一個領域，每一個企業的型態與績效考核的方向及實施方式都有很大的差異，所以，實施 OKR 不影響原來的績效考核方式。但 OKR 在 Google 雖然不是用來作為績效考核的主要依據，卻是參考依據之一。
在 Google 的 OKR 是自己（依照部門目標的方向）設定目標，完成後，也是拿來自我評價、檢討，所以從個人的工作習慣來看，這是自己對自己的績效評量，但如果過度跟部門或公司的績效連結，會容易讓本來屬於自我績效評量的用意減分。當員工認定原來這一切都跟整體績效是絕對關連時，就容易讓一切流於應付，造成推動失敗。
3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩？怎么挂钩？
實際上在做年度績效考核時，我們還是會把自己過去多個季度做了哪些事、達成哪些成果，作為績效考核表（每個公司的方法不一樣）的參考依據，很像是自己過去工作成果的一張清單，因為這一切在 Google 內部是很透明的，所以多半在做 peer assessment（同儕評鑑）時，是其他同事或主管參考你過去的工作成果的參考清單，當然，你在 OKR 上的自我評價不見得等於你的同事或主管對你的評價，與你共事的對象，自然在做同儕評鑑時，會有每個人與你共事經驗的評價。
4、HR在OKR实施的过程中是什么角色？
我不曉得其他公司的 HR 是否在 OKR 實施的過程扮演了什麼樣的角色，但 Google 的 HR 與 OKR 沒有關係。
對於一般公司實施 OKR 時，其實 HR 不適合介入太深，以致引起員工的質疑（前面提到的）推動 OKR 的目的…
5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定？
Google 的作法是公司設定年度方向，再由不同的部門，依照這些年度方向去設定每一個部門應該要執行的方向（落實到每一個季度，分別設定），而個人則在每一個季度開始前，設定下一個季度的 OKR，每一季檢討（包括自我評價、主管約談檢討等）一次。
6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体？然后OKR+绩效考核=绩效管理
是的，在 Google 內部實際上是這樣實施的，但並沒有被特別強調績效管理裡頭 OKR 扮演的角色，大多時候，只是被用來在編寫自己年度考核時的自我評量的一張清單–畢竟過去一年做了很多事情，有很多細節跟結果，要一下子去「回憶」是一件難事，但如果有 OKR 與 snippets 作為平常每個季度、每天的記錄，會讓自我評量變得比較容易些。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
