大多数实施OKR方法的组织都将其用作主要的绩效管理系统。但是，除了OKR流程之外，还有一些人继续使用MBO和KPI等方法。虽然可能，但不建议这样做，因为许多人发现管理过于耗时并且在沟通目标方面效率低下。
如何将性能与奖励和奖金（即咨询，销售）直接相关的部门中的OKR保持一致？
首先，让我们清楚地说几点……
- 薪酬是指员工的基本工资。因此，OKR可以与激励相关联，其中部分工作绩效指标基于奖金或佣金而非基薪。
- OKR可以作为薪酬结构的一部分用作绩效指标，但不能作为整体评级系统。
- 如果公司发现奖励是激励的，那么考虑在达到公司目标时给予所有员工相同的奖金。这同样适用于更大的团队和部门。
虽然OKR与设计中的任何激励薪酬流程无关，但一些职位和团队不可避免地跟踪进展并取得关键成果并与激励薪酬密切相关。在大多数情况下，我们认为各部门的激励薪酬各不相同，因此并非所有部门都要求将其OKR与薪酬挂钩。但是，如果他们这样做，这里有例子：
当关键结果100％与激励薪酬挂钩时
具有目标“本季度新销售额达到25万元”的销售员工可能会有一定比例的激励薪酬与关键结果相关联，可以预先确定。（绩效指标与佣金相关，而不是基本工资）
当关键结果与激励补偿无关
目标为“本季度进行20次面对面客户访谈”的经理。在这种情况下，经理不应将其关键结果与薪酬挂钩，因为这是一种期望，而不是在其工作职能范围内达到的延伸目标。（与基本工资相关的绩效指标）
这是在国内每个推行OKR的企业都会不可避免的问题，到底要还是不要绩效考核？因为在Google/Intel/Facebook这些公司是没有绩效考核的，所以很多创业公司、高科技公司也想放弃绩效考核，直接引用OKR，就象社会制度一样，一下子就从奴隶社会进入到社会主义社会。可以吗？
我们要知道OKR的核心思想是要设定有挑战的目标，目标要高远大，那问题来了，如果大家都去追逐有挑战的目标，那些琐碎的事谁来做？有这样一句话“员工只做你考核的不会做你想要的”，那国外的这些公司为什么能做到呢？那是因为别人在推行OKR就已经历了几十年，Intel至少40年，Google也要近20年时间了，职业化程度已上相当高了，许多琐碎的事，靠很高的职业素养都可以自觉完成了，而且这些公司请的又都是全球排名前十的大学，而我们的国内诸多知名公司，还没有建起如此高的人才队伍，更何况那些创业的高科技公司，更没有机会也没有能力请得起国内前十的大学人才，那就只能靠自己慢慢培养了，培养就要意味着你要不断的教育、不断的做规矩，所以在国内的企业，要引入OKR的同时，也不能放弃绩效考核，因为更多的琐碎的工作，必须要通过绩效考核才能确保落实，不然的话，都去追逐高目标了，谁在乎日常的工作呢？
这些问题具有非常普遍性，如不能有效解决，则会导致OKR在实施过程中，失去了初心，则最终沦为绩效考核的工具，那就失去了OKR的精髓所在了。
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