绩效管理变革

「本文来自哈佛评论的文章转译」

小结

受到老板和下属的痛恨，传统的绩效考核已经被超过三分之一的美国公司所抛弃。作者认为，年度考核最大的局限性在于，它强调让员工对去年的工作负责，而忽略了提高现在和未来的绩效。这就是为什么许多组织正在转向更频繁的、以发展为重点的管理者和员工之间的对话。
作者解释了几十年来绩效管理是如何发展的，以及为什么当前的思维会发生转变。(1) 当今劳动力市场的紧缩造成了让员工快乐和培养他们晋升的压力。(2)快速变化的商业环境需要敏捷性，这就要求定期与员工进行检查。(3)优先考虑改进而不是责任，促进了团队合作。
一些公司担心，无人数限制可能会使个人和组织的目标更难统一，更难给员工加薪，更难识别表现不佳的员工，也更难应对歧视的指控–虽然传统的考核也没有解决这些问题。其他公司正在尝试混合方法–例如，在多个维度上给员工进行绩效评级，再加上定期的发展反馈。

正文

当Brian Jensen告诉他的人力资源主管听众，Colorcon不再理会年度考核时，他们感到震惊。这是在2002年，在他担任这家药厂的全球人力资源主管期间。在沃顿商学院的演讲中，詹森解释说，Colorcon已经找到了一种更有效的强化期望行为和管理绩效的方法。主管们给人们即时的反馈，将其与个人的目标联系起来，每周给他们认为做得好的员工发放小额奖金
在当时，抛弃传统的考核流程–以及由此产生的一切的想法似乎是比较特立独行。但现在，根据一些估计，超过三分之一的美国公司正在这样做。从硅谷到纽约，以及世界各地的办公室，公司都在用经理和员工之间频繁的、非正式的沟通对话来取代年度考核。

正如你所预料的那样，Adobe、Juniper Systems、戴尔、微软和IBM等科技公司已经引领了这一潮流。然而，一些专业服务公司（德勤、埃森哲、普华永道）、其他行业的早期采用者（Gap、Lear、OppenheimerFunds）也加入了他们的行列，甚至连长期以来作为传统考核典范的通用电气也加入了进来。
毋庸置疑，重新思考绩效管理是许多高管团队议程的重中之重，但是，是什么推动了这一方向的改变？很多因素都有。在最近为《人脉+战略》撰写的一篇文章中，一位德勤经理将考核过程称为 “整个公司180万小时的投资，已经不适合我们的业务需求”。华盛顿邮报的一位商业作家称其为 “企业卡布基的仪式”，限制了创造力，产生了堆积如山的文书工作，而且没有真正的目的。其他人则将年度审查描述为上世纪的做法，并指责其缺乏协作和创新。雇主们也终于承认，经理和下属都鄙视考核过程–这是一个长期存在的问题，现在劳动力市场回暖，人们对留住员工的担忧又回来了，这个问题显得更加紧迫。
但是，年度考核最大的局限性–据我们观察，越来越多的公司放弃年度考核的主要原因就是这个。由于他们非常强调经济上的奖惩和年终结构，他们让员工对过去的行为负责，而牺牲了提高当前的绩效和培养未来的人才，而这两者对于组织的长期生存都是至关重要的。相比之下，关于绩效和发展的定期对话将焦点转移到建立组织所需的员工队伍上，以便在今天和未来几年都具有竞争力。商业研究者Josh Bersin估计，大约70%的跨国公司正在向这种模式发展，即使他们还没有完全到达。

传统和新式方法之间的紧张关系源于长期以来关于管理人的争议。当你雇佣员工时，你是否 “物有所值”？是否应该把主要精力放在用金钱激励强者，淘汰弱者？还是员工具有可塑性？你能不能通过有效的辅导和管理，以及个人成长和工作进步感等内在奖励来改变他们的表现方式？
对于传统的考核方式，钟摆已经太过偏向于前者，更多的是交易性的绩效观，在低通胀和极小的绩效工资预算的时代，这种观点变得难以支持。那些仍然持有这种观点的人对最近强调改进和增长而不是问责制的做法大加指责。但是，新的同行们却在抱怨，他们认为，这是个很好的例子。那些仍然持有这种观点的人对最近强调改进和增长而不是问责制的做法大加鞭挞。但是，新的观点不可能是昙花一现，因为正如我们将要讨论的那样，它是由业务需求驱动的，而不是由人力资源部门强加的。
我们是如何走到这一步的历史和经济背景在几十年来业绩管理的演变中发挥了很大作用。在人力资本充裕的时候，人们关注的焦点是哪些人该走，哪些人该留，哪些人该奖励–为了达到这些目的，传统的考核方式（强调个人责任）运作得很好。但是，当人才像现在这样供不应求时，培养人才就成了一个更大的问题–组织必须找到新的方法来满足这一需求。
「以上来自哈佛评论的文章转译」

作者小结
关注工作过程比事后的结果考核更为重要，在过程中，通过主管和下属之间的高频、非正式的对话，能及时干预到工作实现过程中，从而保障了结果较好地实现。如果企业能提供一套好的工具支撑这种行为，那么同样的对话方式将可以复制到其他的团队和个人身上，帮助企业获得更大的有利的效应推广！