一位公司总裁让一位高级管理人员负责一项失败的业务。他唯一的指令是 “把它变成黑色”。在这一指令下达后的两年内,这位新任高管将业务从亏损状态转变为盈利几百万的状态。刚取得胜利,这位高管就宣布自己是更高职位的候选人,并表示他已经收到其他公司的邀请。 然而,公司总裁并不认同这位高管对自己行为的积极评价。事实上,总裁对这位高管处理事情的方式一点也不满意。

自然,这位高管很沮丧,当他问自己做错了什么时,公司总裁告诉他,他确实完成了他被要求做的事情,但他是单枪匹马完成的,靠的是自己的人格力量。此外,这位高管被告知,他用那些公司认为是好员工的人取代了那些公司认为是顺从的人。实际上,通过展示他自己的力量,他使组织变得更弱。他的老板说,除非这位高管改变他的独裁方式,否则他不可能得到进一步的晋升。

这个小故事隐含了绩效评估和目标管理的主要错误,即对评估内容的基本误解。

绩效评估有三个基本功能。(1)为每个人的表现提供充分的反馈;(2)作为修改或改变行为的基础,使之成为更有效的工作习惯;以及(3)为管理者提供数据,使其能够判断未来的工作分配和报酬。绩效评估概念是有效管理的核心。在发展和完善它的过程中,我们做了很多艰苦和富有想象力的工作。事实上,有大量的证据表明,绩效评估是多么有用和有效。然而,目前的绩效评估系统并没有很好地发挥这些功能。

按照惯例的定义和使用,绩效评估的重点不是行为,而是行为的结果。但是,即使例子中的行政人员实现了他的目标,他被评估的是他如何实现目标。因此,虽然这个系统声称要评估结果,但在实践中,人们真正被评估的是他们如何做事–这在目标设定中没有正式描述,而且很少有数据记录。

根据我的经验,任何管理者的工作的关键方面和大多数失败的根源,实际上从未被描述过,那就是 “如何”。只要经理们评估目的,但实际上更重视手段,采用静态的工作描述基础,不描述 “如何”,并且没有评估过程的支持机制,对绩效评估的普遍不满就必然会继续下去。

事实上,一位人事部的权威人士把绩效评估说成是 “我们行业的致命弱点 “1。 这些不足是如何影响绩效评估系统的,以及如何纠正这些不足,为管理者提供现实的依据来判断员工的表现,这就是本文的主题。 考核系统的不足之处 人们普遍认为,大多数正在使用的绩效评估系统存在着许多内在的问题。

最明显的弊端是。 无论对量化目标的绩效评估的维度定义得有多好,对绩效的判断通常都是主观的和印象性的。 由于评估没有提供足够的关于绩效的细微差别的信息,管理人员利用评估来比较雇员以决定加薪,往往会做出武断的判断。

不同的管理人员,尤其是不同单位的管理人员,他们的评分通常是无法比较的。在一个单位工作出色的员工,在同一公司的另一个单位可能是不可接受的。 当加薪的依据是正态分布曲线,而正态分布曲线又是基于结果的评价而不是基于行为的评价时,有能力的员工不仅可能被拒绝加薪,而且还可能变得没有积极性。 试图将晋升和裁员的决定建立在评估数据的基础上,会使这些决定面临激烈的争论。当提前退休的员工向联邦当局投诉年龄歧视时,被告公司发现没有足够的数据来支持裁员的决定。

尽管管理人员被敦促自由和经常地提供反馈,但没有内在机制来确保他们这样做。当良好的表现没有得到迅速认可时,反馈的延迟会造成挫折感,而当对长期以来的不足作出判断时,则会产生愤怒。 几乎没有什么有效的既定机制来应对管理者对评估下属的不充分感,或因对扮演上帝的愧疚而导致的瘫痪和拖延。

有些人可能会说,这些问题是管理者的缺陷,而不是制度的缺陷。但即使这完全是事实,管理者也是这个系统的一部分。绩效评估需要被看作是一个技术,而不是一个涉及人和数据的过程,因此,整个过程是不充分的。 认识到绩效评估存在许多不足,许多公司的经理们都不愿意做绩效评估。

在其他公司,人们非常不愿意直截了当地做这些事情。人事专家将这些问题归结为管理人员不愿意采用新的方法,以及担心对下属的自尊心造成不可挽回的伤害。在政府中,绩效评估在很大程度上是一个笑话,而在私营和公共企业中,功绩评级都是空洞的。 正如我已经指出的那样,绩效评估系统的主要问题之一是,被评估的是行为的结果而不是行为本身。

绩效评估本身是个复杂的过程,Tita 的绩效宝能帮助大家理清楚这些复杂的因素,从而帮助的企业将绩效真正落地。

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