1. 规划

“计划是将未来带入现在,以便你现在就可以做点什么” – 艾伦莱金

如果没有首先计划我们要去哪里或我们需要带什么,我们永远不会开始长途旅行;如果不查看蓝图并收集所需的材料和工具,我们也不会开始建造棚屋。

很明显,如果没有计划,失败的几率会大大增加,我们在工作中的表现也是如此。如果不首先考虑我们正在努力完成什么以及我们需要什么才能成功,我们就会错失成功的机会,这就是为什么计划是任何绩效管理流程的基础。

目标设定

作为员工,我们需要知道的第一件事就是企业对我们的目标期望。但是,尽管它的重要性显而易见,但许多员工对这个问题缺乏真正明确的答案。这是年度绩效评估让这么多人伤脑筋的一个关键原因——他们不清楚自己是如何被评估的。

个人目标

员工不仅渴望了解将衡量哪些结果(例如:完成项目的数量、客户满意度百分比等),还渴望了解如何完成工作达到目标。即使客观的定义了绩效衡量标准,但在绩效中发挥主要作用的行为和沟通期望也常常未没有得到重视。

期望值非常重要的另一个原因是期望值本身可以在绩效结果中发挥作用,这源于在人类行为中观察到的一种称为皮格马利翁效应的现象,该现象表明更高期望的存在具有提高绩效的作用。其推论,魔像效应,表明低期望对降低性能有同样强大的影响。简而言之,人们往往会达到或低于我们对他们的期望,因此我们在制定和传达他们时需要格外小心。

团队目标

向协作和基于团队的工作方向的转变已经进行了几十年,越来越多的员工被要求与他人协作,这使得他们自己的表现取决于其他人以及他们与他人有效合作的能力。

传统的绩效管理主要关注个人绩效,往往忽略了团队的组成部分。

由于基于团队的工作越来越重要,因此创建清晰度并承认团队绩效的不同动态至关重要。员工应该对以下问题有明确的答案:

  • 谁是我的团队?我可以依靠谁?
  • 还有谁分享我的目标?
  • 我们作为一个团队应该如何工作?
  • 团队绩效如何影响我的个人绩效?

流程与策略

明确目标

明确期望的核心是定义明确的目标。有多种经过验证的方法可应用于此过程。一种常见的方法是智能目标,但有许多不同的方法。关键是采用一致、可靠的方法,在流程中包括员工反馈。

明确(并记录)预期行动:目标往往传达“需要做什么”,但“如何”完成事情通常与成功绩效同样重要。对于领导者、经理和团队来说,清楚地阐明彼此期望的行为类型至关重要。虽然识别这些行为的过程可能从讨论开始,但重要的是让他们记录以确保每个人在团队中拥有自己的位置。以下是我过去与团队一起使用的一些示例:

  • 经常给予和寻求反馈,反馈是我们的运行的助推剂。
  • 有目标地工作,知道我们为什么要做这些的事情。

资源规划

有了明确的目标,接下来就很自然地考虑资源。当我们计划旅行时,我们首先决定我们要去哪里,然后开始计划我们需要随身携带的东西,以确保旅途顺利。

员工希望对他们提出的要求感到充分准备,通过两个方面来考虑这一点是有非常有帮助的:

  1. 资源:
  • 我有完成工作所需的东西吗?
  • 我有合适的工具吗?
  • 它们工作正常吗?
  1. 知道如何:
  • 我是否接受过手头任务的训练?
  • 我有足够的信息来完成吗?

资源在性能方面经常被忽视。为了培养最佳绩效,我们必须确保员工拥有成功所需的一切。这需要持续的反馈,因为需求会随着环境的变化而变化。

工具和策略

管理者和员工之间应该持续讨论所需的资源和工具。管理者的职责是不断确保员工获得成功所需的工具和培训,员工的职责是让管理者知道他们何时遇到因资源缺乏而导致问题。在定期安排的一对一面谈中添加问题或议程项目是确保快速识别和解决任何资源缺口的可靠方法。

1:1 面谈

有效绩效管理的一个重要工具是管理者和员工之间的1:1 面谈。

最基本的,有效的 1:1 应该满足以下标准:

频率:

根据工作性质,1:1 的范围可以从短暂的每周签到到更长的每月会议。绩效每天都在发生,因此至少每月会面一次很重要。

预定:

通知对方安排了 1:1 ,管理者和员工都可以保证他们在不久的将来有机会讨论出现的重要问题。

结构化:

最好的 1 对 1 会议都有事先概述的议程和目的,议程可能会因会议而异,但应事先沟通和了解。

由于其已证实的影响,在这里我会分享了一些建议,这些建议针对使用 1:1 面谈对绩效产生积极影响的不同方式。

如何构建有效的绩效管理(一)

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