关于绩效对话可能很棘手,但只要做一点额外的工作,你就可以把这些棘手的讨论变成有意义的、加强关系的时刻。

绩效对话是非常宝贵的。如果做得好的话,它们可以调整优先事项,提高团队的工作流程,并加强经理与员工的关系。不幸的是,要把绩效谈话做到最好是很困难的,它们最终往往只是管理者和员工的待办事项清单上的一个可怕的项目。

如何让一对一面谈更有价值

事实上,一项调查发现,只有14%的员工强烈认为他们在接受绩效评估后会受到激励而有所改进。这是个坏消息。好消息是什么?有一些方法可以让他们变得更好! 这里有几个步骤可以让你的下一次绩效讨论具有建设性和鼓励性,而不是没有灵感和消极。

  • 提前做好基础工作
  • 采用有意义的绩效讨论的三个要素
  • 管理收获

提前做好基础工作

成功的绩效评估是在实际评估前几天、几周、甚至几个月的准备工作的产物。你能做的最重要的准备工作是什么?坚持进行一对一的交流。这些简短而频繁的会议对于成功的绩效讨论至关重要。这有无数的原因,这里只列举几个。

  • (1) 一对一会议为管理者提供了机会,以确保他们与员工站在同一起跑线上。他们让管理者有机会倾听员工的心声,询问他们的进步和成长,并提供和接受关于项目和改进的最新信息。在本质上,他们是一个小型的、不太正式的绩效审查。如果你没有定期的一对一谈话,那么在你不经常的绩效谈话中就会有太多的内容需要涉及。想法、建议和不满会累积起来,支配了本该用来讨论员工更大目标和整体表现的时间。
  • (2) 一对一会谈有助于建立有意义的经理人与雇员的关系。如果你与你的报告唯一安排的一对一会议是季度或年度绩效评估,那么忧虑往往会形成。定期的一对一会谈提供了互动的时间,了解彼此的个性和工作风格,并缓解了员工在被要求与经理交谈时的一些紧张感。举行一对一的会议将为基于同理心和信任的绩效对话创造一个积极的基础。
  • (3) 绩效反馈不会是突如其来或令员工震惊的。当你的员工已经有了频繁的检查,他们就会对绩效会议上将讨论的内容有一个很好的概念–包括积极的和建设性的。做好准备工作的另一个重要组成部分是审查员工的工作描述,了解他们的工作如何符合其规定的指标。工作描述是一个优秀的、被低估的工具,可以用来识别你的员工所承担的额外责任或他们可能推卸的责任。

最后,一定要回顾以前的绩效会议记录。除了工作相关的目标外,还要提醒自己他们的个人职业目标。

如果你使用 Tita 持续绩效管理平台,你可以提前安排好跟下属的一对一会议,把需要面谈的主题和内容提前共享给员工。员工也可以将他们想要跟你对话的主题一起分享,这样能做好充分的面谈准备。

有意义的讨论的要素

当会议结束时没有获得任何价值,或者当优先事项进一步错位时,绩效谈话就会出问题。当经理把绩效会议看作是一个清单项目,而不是一个能让双方都受益的机会时,员工就能感觉到。通过在讨论中加入三个要素,使会议变得有意义:反馈、询问和时机。

反馈

困难的话题应该被巧妙地处理。如果有需要解决的负面反馈,客观地陈述你的看法,然后让员工提供他们的观点。要注意避免指定意图或特征。当然,也要抽出时间来表扬和认可你的员工。 对员工完成的大事给予认可是有意义的,但注意到员工的小事也有一些特别之处。请记住,员工参与度的差异有70%是由管理者造成的。表明你对他们的贡献或差距有一个全面的看法可以帮助建立对你所提供的反馈的信任。

询问

绩效讨论是由经理主导的,你应该为你的谈话计划关键的谈话要点,但你也要允许会议的有机流动,以便员工有空间说话。要取得适当的平衡可能很棘手,但这应该取决于员工、你们的关系以及需要解决的问题有多少。在会议开始时提供时间,向员工提出你真正感兴趣的问题,并以同理心倾听。

时间安排

关于绩效的对话应该定期举行(而不是仅仅保存在年终绩效审查中),并且应该被视为你日历上的一个优先项目。当一些 “紧急 “的事情继续占据优先地位时,你的员工就会收到一个响亮而明确的信息:他们与你在一起的时间并不是优先事项。这对期待绩效评估的员工来说是毁灭性的,对需要做出调整的员工来说则会造成困难。

管理收获

绩效对话的一个关键方面是评估期望,并为未来设定新的或加强的期望。在具体定义和创建绩效指标来衡量之前,倾听员工的想法可能对你有帮助。 与你的员工一起制定计划,帮助他们实现目标,使绩效讨论成为积极的经验。应该就直接适用于工作的目标,以及总体上对职业有促进作用的技能达成共识并写下来。 利用这些对话,为他们的工作设定合理的目标,创建一个能帮助他们实现这些目标的计划,并让他们知道你能现实地给予他们多少支持。

无论如何,确保如果他们同意做他们的事,你愿意坚持你的协议。你的工作毕竟是在他们的位置上支持他们。 最后,确保你在会议后立即写下笔记。这将为该员工的下一次绩效讨论提供一个明确的方向,并提醒你要定期检查的项目。给你的员工发送一封总结性的电子邮件,其中包括你们双方承诺在下一次讨论前的几周或几个月内努力实现的目标,这样他们也会有一个记录。向他们发出日历邀请,安排下一次讨论。现在,拍拍你的背。绩效对话可能是困难的。

面谈完以后,你可以在 Tita 中与下属一起来记录此次面谈的过程和结果。如果需要双方做一些改进,则列出改进计划,未来你们可以追踪各自行动计划的改进。 尽管绩效谈话通常很困难,但它们绝对值得努力。它们提供了一个独特的机会,可以深入了解你的员工,注入你对团队动态的理想,并通过遵守承诺建立可信度。

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