持续绩效管理会留下来吗?绝对。

大约五年前,我与一位对典型的对于年度绩效评估想法不满的客户合作。他们想要实施的是一个“基于会话的”绩效评估流程。该过程必须由员工驱动;经理和员工就全年的绩效进行了持续,持续的对话。在全年的任何时候,员工的同事或客户也可以贡献绩效输入,但是最重要的目标是他们不希望获得绩效评估。无评分。没有。完全没有 当然不是数字等级。

我从未听说过这样的事情。我认为这是一种根本性的,未经设计的结构化方法,没有采用左场概念来衡量某人的表现。老实说,整个前提对我来说就像花力,和平,爱与幸福。根据我的人力资源经验,我只管理过年度流程,这些流程要在会计年度结束时进行,并最终使每位员工获得分数(甚至可能是排名),从而触发了流程的下一个重大步骤:性能改进计划。不用说,我很难理解年度审查有什么问题,以至于这位客户想把它全部扔掉。

持续发展的今天,持续绩效管理的理念开始占据中心地位。跨行业的许多大小规模的组织都在采用这一理念。越来越多的研究支持它在当今工作场所中的必要性。例如,在2015年,有58%的人力资源主管将其绩效管理流程描述为时间的无效利用。让我们仔细看看原因。

没有解决的办法。今天的工作环境与传统的年度绩效管理时代大不相同。

我们的工作方式不同。每周要在办公室为员工安排40小时的工作,这已经成为过去。最近的一项调查发现,60%的公司为员工提供了远程办公的机会-在短短10年内增长了三倍。

当今劳动力的组成是独一无二的。如今,这是有史以来第一次有四代工人。满足众多员工需求和期望是雇主面临的挑战。没有其他“一刀切”的方法。

技术不断进步。技术使我们能够始终提供和接收即时反馈。从下载哪个应用程序到订购晚餐的一切,我们都依赖他人的反馈。

工人的期望已经改变。工人希望在工作中有意义,在日常决策中获得更大的权力,并希望在职业发展中处于驾驶席。自上而下的决策和僵化的指挥链是过时的概念。工人希望经理们发展和指导他们,而不是告诉他们该怎么做。

这是什么意思呢?简而言之,这意味着传统的绩效管理思想已经过时。

当我开始研究持续绩效管理时,我逐渐了解到它不是一项新技术。这是一种思维方式。成功的公司将绩效融入日常思考中。尽管没有秘密的秘诀,但我很快发现,有几个关键概念构成了持续的绩效管理。

1)持续的绩效管理意味着定期的员工/经理签到。

有关绩效的对话已成为正在进行的经理/员工一对一会议的议程项目。经理可以提供来自最近的互动或会议的观察或反馈。员工可能会为即将开展的任务或活动寻求投入。目标进度可以讨论。共享先前对话的更新和结果。

2)持续绩效管理结合了其他方面的意见。

考虑到许多虚拟工作环境的性质,我们鼓励员工征求其他人的反馈。同事也可以为出色完成的工作提供认可。在连续模型中,多种声音为员工提供了投入,通常会提供新的观点供考虑。与常规的经理值班相结合,现在为员工提供了进行自我反省的机会,这种自我反省通常在典型的审核流程中会丢失。

3)持续的绩效管理包括频繁的数据收集。

与其尝试每年一次或两次收集绩效证据,不如每两周收集一次签入数据。数据还可以包括其他人的输入,签到的结果或目标或开发计划的更新。有了最新的现有数据,员工就可以控制自己的发展,有可能改变方向,从而实现飞速发展。使员工的工作更具意义。

4)持续性能管理捕获定期的性能快照。

如果像我一样,您曾经在9个月前发生的有关增长机会的年度审查中获得过反馈,那么您可以体会定期基准的价值。快照可确保在问题发生时予以解决,并提供切实的改进方法。随着员工驱动自己的发展方向,经理们将与员工一起担当支持性教练角色(与评估和追究员工责任感),最终创造了一种增进信任和建立关系的环境。

是的,采用连续模式需要文化上的改变,但这不一定意味着放弃传统的绩效要素,例如公司目标,发展计划,年终审查或评级。实际上,由于连续模型假设员工想要改善,因此公司可能会发现这种方法可以增强目标一致性,增加对个人发展计划的投入并进行更有意义的评估。

但是,它可能需要查看现有的人才管理系统,以确保它将支持连续的绩效管理。还记得想要实现我先前编写的“基于会话的”绩效模型的客户吗?好吧,我的工作是指导他们的绩效管理系统实施以提供支持。一旦超越自我并开始使用这项技术,我很高兴地说我们做到了。使用Tita绩效宝,我们建立了一个持续绩效框架,在该框架中,员工可以跟踪与经理的对话,我们创建了一种机制(通过快速协作)供员工征求组织内其他人的意见并从中获得反馈,并且设计了一个审核流程,使经理可以收集数据以形成员工绩效的反馈。

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