大约五年前，我与一位对典型的对于年度绩效评估想法不满的客户合作。他们想要实施的是一个“基于会话的”绩效评估流程。该过程必须由员工驱动；经理和员工就全年的绩效进行了持续，持续的对话。在全年的任何时候，员工的同事或客户也可以贡献绩效输入，但是最重要的目标是他们不希望获得绩效评估。无评分。没有。完全没有 当然不是数字等级。
我从未听说过这样的事情。我认为这是一种根本性的，未经设计的结构化方法，没有采用左场概念来衡量某人的表现。老实说，整个前提对我来说就像花力，和平，爱与幸福。根据我的人力资源经验，我只管理过年度流程，这些流程要在会计年度结束时进行，并最终使每位员工获得分数（甚至可能是排名），从而触发了流程的下一个重大步骤：性能改进计划。不用说，我很难理解年度审查有什么问题，以至于这位客户想把它全部扔掉。
持续发展的今天，持续绩效管理的理念开始占据中心地位。跨行业的许多大小规模的组织都在采用这一理念。越来越多的研究支持它在当今工作场所中的必要性。例如，在2015年，有58％的人力资源主管将其绩效管理流程描述为时间的无效利用。让我们仔细看看原因。
没有解决的办法。今天的工作环境与传统的年度绩效管理时代大不相同。
我们的工作方式不同。每周要在办公室为员工安排40小时的工作，这已经成为过去。最近的一项调查发现，60％的公司为员工提供了远程办公的机会-在短短10年内增长了三倍。
当今劳动力的组成是独一无二的。如今，这是有史以来第一次有四代工人。满足众多员工需求和期望是雇主面临的挑战。没有其他“一刀切”的方法。
技术不断进步。技术使我们能够始终提供和接收即时反馈。从下载哪个应用程序到订购晚餐的一切，我们都依赖他人的反馈。
工人的期望已经改变。工人希望在工作中有意义，在日常决策中获得更大的权力，并希望在职业发展中处于驾驶席。自上而下的决策和僵化的指挥链是过时的概念。工人希望经理们发展和指导他们，而不是告诉他们该怎么做。
这是什么意思呢？简而言之，这意味着传统的绩效管理思想已经过时。
当我开始研究持续绩效管理时，我逐渐了解到它不是一项新技术。这是一种思维方式。成功的公司将绩效融入日常思考中。尽管没有秘密的秘诀，但我很快发现，有几个关键概念构成了持续的绩效管理。
1）持续的绩效管理意味着定期的员工/经理签到。
有关绩效的对话已成为正在进行的经理/员工一对一会议的议程项目。经理可以提供来自最近的互动或会议的观察或反馈。员工可能会为即将开展的任务或活动寻求投入。目标进度可以讨论。共享先前对话的更新和结果。
2）持续绩效管理结合了其他方面的意见。
考虑到许多虚拟工作环境的性质，我们鼓励员工征求其他人的反馈。同事也可以为出色完成的工作提供认可。在连续模型中，多种声音为员工提供了投入，通常会提供新的观点供考虑。与常规的经理值班相结合，现在为员工提供了进行自我反省的机会，这种自我反省通常在典型的审核流程中会丢失。
3）持续的绩效管理包括频繁的数据收集。
与其尝试每年一次或两次收集绩效证据，不如每两周收集一次签入数据。数据还可以包括其他人的输入，签到的结果或目标或开发计划的更新。有了最新的现有数据，员工就可以控制自己的发展，有可能改变方向，从而实现飞速发展。使员工的工作更具意义。
4）持续性能管理捕获定期的性能快照。
如果像我一样，您曾经在9个月前发生的有关增长机会的年度审查中获得过反馈，那么您可以体会定期基准的价值。快照可确保在问题发生时予以解决，并提供切实的改进方法。随着员工驱动自己的发展方向，经理们将与员工一起担当支持性教练角色（与评估和追究员工责任感），最终创造了一种增进信任和建立关系的环境。
是的，采用连续模式需要文化上的改变，但这不一定意味着放弃传统的绩效要素，例如公司目标，发展计划，年终审查或评级。实际上，由于连续模型假设员工想要改善，因此公司可能会发现这种方法可以增强目标一致性，增加对个人发展计划的投入并进行更有意义的评估。
但是，它可能需要查看现有的人才管理系统，以确保它将支持连续的绩效管理。还记得想要实现我先前编写的“基于会话的”绩效模型的客户吗？好吧，我的工作是指导他们的绩效管理系统实施以提供支持。一旦超越自我并开始使用这项技术，我很高兴地说我们做到了。使用Tita绩效宝，我们建立了一个持续绩效框架，在该框架中，员工可以跟踪与经理的对话，我们创建了一种机制（通过快速协作）供员工征求组织内其他人的意见并从中获得反馈，并且设计了一个审核流程，使经理可以收集数据以形成员工绩效的反馈。
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