OKR 把有挑战性的、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工清楚地知道阶段性的目标和挑战。团队中的每个人都能清晰地知道自己努力的方向，明白怎样分配自己的时间，并且有一套机制帮助大家追踪、检视和调整——这些都是制胜的关键。然而要想达到这种效果并不容易，需要在实施OKR的过程中避免以下几种错误。
1、用OKR取代绩效考核系统
许多组织在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制订和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。
贴士
如果一个组织使用OKR来完全取代绩效考核系统，那么它在制订OKR时很有可能遇到以下问题：
● OKR的制订和讨论时间过长。
● 目标太过详细和具体，目标和关键结果看起来与KPI无差别。
● 目标不具备挑战性。
● 目标与个人的岗位职责密切相关，缺乏服务组织整体战略的大局观。
这些问题的根本原因是，人们认为OKR等同于绩效考核。所以当他们制订OKR时，不但要考虑目标，还要考虑如何有利于考核。这使人们更加保守，不愿意制订有挑战性的目标；使人们更聚焦于定义自己的职责和任务，而非更多地考虑整体目标和如何协作。
当人们认为OKR等于绩效考核时，就会出现一个非常有趣的现象：OKR的制订会议就像合同谈判的过程，上级是甲方，下级是乙方，OKR是合同内容。双方都尽全力试图澄清合同的细节，澄清双方的权责，期待在签字画押后就可以埋头工作而不需要做任何改动。这样的OKR会议往往也真的像合同谈判，要经历数轮才能尘埃落定。没有人还记得OKR的初衷：一个确保员工紧密协作的，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上的目标管理系统。
2、目标提炼不足
OKR 的关键在于目标的制订需要从跨部门的产品团队层面上升到组织的战略层面。普通绩效考核会根据组织的战略来制订绩效指标，并且通过层层分解指标的方式向下指导工作。这种做法导致除了在指标制订之初的阶段参考了组织战略，各级部门在获得指标并分解指标向下传达时，参考的都是上级分配的任务，而非组织战略。图3-2是某公司的OKR评分表，虽然号称采用了目标管理，但是评分表里所列的目标更像一个任务列表，关键结果则是任务的详细分解。
各级部门和个人OKR的目标部分都应该提高到组织战略层面，甚至目标本身就应是组织战略的一部分。而对于目标对应的关键结果，则应该反映本部门为了实现目标而制订的战略。这样做能带来以下好处：
（1）目标和组织战略高度统一。这样可以有效避免在任务分解和层层向下传达的过程中由人为因素产生的误解偏差。
（2）发挥各级别的能动性。在VUCA时代，变化是唯一不变的。绩效考核也没有完美的、稳定的指标。如果每个人都理解组织的战略目标，那么在实践中，人们就能够判断绩效考核的指标是否有瑕疵，并且可以向上级反馈，甚至提出行之有效的解决方案。
（3）用制订战略的思维制订关键结果，能有效锻炼各级员工。对于“分解任务”的方式，其重点关注做什么，并尽可能把它们分解到最小的颗粒。而对于“制订战略”的方式，除了弄清楚做什么，还要结合自身的优势和劣势、内外部的资源和限制、行动的成本和收益等，从多个角度分析在完成目标的过程中可能发生的风险和机遇，从而制订出能够保证目标完成的关键结果。这个思考的过程是锻炼员工的难得机会。
3、从不改变关键结果
关键结果虽然是用来衡量目标是否完成的要素，然而这些要素并非一成不变。有一些事情会导致关键结果发生变化：
● 人们在制订关键结果时可能并未考虑全面。
● 随着实际工作的进展，有些关键结果失效，有些新的关键结果浮现出来。
● 客户突然对质量提出了新的需求。
● 竞争对手采用了更好的技术方案。
● 改进工作方法的灵感突然涌现出来。
● 发现一些值得尝试的、可能存在的捷径。
人们应该在埋头工作的同时留意这些变化对关键结果的影响，并且根据需要及时调整关键结果，而非将目标和关键结果看作上下级之间的一纸合同，签订了就必须按合同条款执行。
4、OKR制订时没有引入员工参与
参与感本身就是内在驱动力的一种。参与感还会激发另一种内在驱动力，那就是责任感。所以引入员工参与OKR的制订，可以起到激励员工的作用。然而引入员工参与不等同于只让员工参与OKR的讨论，而是切实地让员工的想法和意见在OKR中被采纳，甚至有机会影响重要的目标。好的OKR看起来应该像一种协议，是由组织内的各部分及管理人员和员工共同参与协商出来的，是如何更好地完成组织战略目标的共识。
5、对目标缺乏跟踪
用OKR来设定目标很棒，但是没有一个系统能替你完成它。建立卓越的量化指标，每个月收集反馈，每个人都承担责任，只有这样，才能保证目标的实现。
很多组织和个人在执行和跟踪目标的时候都会有一些坏习惯。这些坏习惯包括：绩效考核的频率普遍较低，即半年或一年考核一次；绩效考核的指标设置完后就被束之高阁；人们一旦陷入工作的细节中，就很容易忘记最初的目标，在工作与目标发生偏离时也较难发现……这些习惯很容易让OKR流于形式。在OKR的实施过程中，只有保持自律，不断地跟踪和检视任务是否紧密围绕目标和优先级，才能保证用最少的资源、最短的时间，高质量地完成目标。
OKR的追踪包含正式与非正式两种。正式追踪是指专门的OKR盘点会议。团队的OKR盘点会议应该由所有团队成员参加；个人的OKR盘点应该由个人和其直属经理共同完成。无论是团队的还是个人的OKR盘点，发生频率应为每1～2个月一次。
6、OKR沟通质量低，频率低
OKR的追踪与OKR的沟通不同，追踪的重点是查看目标完成度，而沟通则是双向的，重点是收集和给予反馈。低质量的OKR沟通只检查进度，单方面指出员工的不足，并且单方面提出对员工的改进要求。高质量的OKR沟通包括以下三个方面：
（1）围绕目标反复沟通。在一项针对美国23 000名员工的调查中，有37%的人清楚地知道公司的目标和策略是什么；有9%的人认为他们的团队有清晰且可衡量的目标。所以针对目标反复进行多轮的沟通很有必要。在目标被提升到战略层面的情况下，管理人员和员工应围绕目标进行沟通，甚至辩论，以加深双方对目标的理解，并且对如何行动达成一致。这样做也有助于提高绩效考核标准的透明度。
（2）收集员工的反馈。OKR的沟通不单是一个检查关键结果完成程度的过程。为了应对在达成目标的过程中可能出现的不确定性，关键结果应该保持一定的灵活性，允许被调整甚至被放弃，而员工的反馈是很重要的调整依据。所以，在与员工进行OKR沟通时，应注意收集员工对关键结果的看法，并且及时采纳。除了收集员工对目标和关键结果的反馈，还应收集员工对OKR系统的看法、对OKR考核频率的意见，以便及时发现他们在使用OKR的过程中是否需要帮助。
（3）给予员工反馈。在沟通过程中，管理人员还应该给予员工多角度的反馈。反馈包括员工对目标的理解是否准确，员工是否把注意力有效聚焦在目标上，以及为了完成剩余目标，员工应该做出哪些改进等。这些沟通除了能够促进目标的完成，还有利于员工了解绩效考核的规则和重点，减少“潜规则”。同时，频繁地接收到管理人员的具体反馈，员工也会认为管理人员对自己的工作有深入的了解，从而更愿意接受管理人员做出的绩效评定。
除了提高OKR的沟通质量，还应保持较高的沟通频率。高频的沟通能够尽早地发现分歧并采取措施，有助于进一步提高管理人员和员工的互相了解和信任程度；而低频的沟通无法发挥OKR的作用。
7、缺乏对OKR方法的培训
OKR的形式很简单，也很容易学习。但在OKR的实施过程中，不但要求使用者思考做什么，以及为什么做，而且还要引导员工高质量地参与，对员工进行授权，这不仅涉及方法本身，还涉及组织内各级员工的工作方式、思维模式的改变。
要想成功地实施OKR，需要组织进行深层次变革。所以引入OKR是一个系统工程，组织要做的不仅是培训大家了解什么是OKR，还应该培训管理者了解如何引导下属共创高质量的OKR；如何进行逐级授权；如何进行追踪和反馈。必要时还可引入OKR教练进行现场诊断和指导。
在培训新方法的阶段，过度沟通非常必要。给员工提供足够的资源，使他们很容易就能找到这些资源。不仅可以发送电子邮件进行说明，还可以开发OKR实用指南、OKR示例文档、OKR错误示例，以及提供领导者使用的OKR演示文稿，甚至准备OKR在同行业其他公司的成功案例。在公司内部举行一系列研讨会，以传播、解释和促进OKR。只有多种手段并举，才能帮助人们正确地理解和使用OKR，而不是用新瓶装旧酒，同时，组织也才能收获切实的好处。
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