现在有很多企业都是使用OKR目标管理法进行管理，但是任何组织管理理念和方法都不是纸上谈兵，而是通过落地实践来发挥它们真正的效用。OKR 亦是如此，掌握理论只是实施 OKR 的基础和起点。一个完整的 OKR 实施周期包括制定 OKR、跟进 OKR 以及总结打分三个阶段。但是很多公司在推行OKR时，在OKR制定阶段对于Objective目标的制定时就犯难了，不知道怎么去制定才算一个合格的目标，下面就谈下我们在制定目标时常遇到的几个问题
设置目标时舍不得走出舒适区
舒适区是一个人感到自在的范围,人一旦越过了舒适区, 就会感到有压力,需要重新适应。
人们总是倾向于待在舒适区里,设置不太高的目标,让自己能闲庭信步地完成一切任务。 但OKR工作法追求具有挑战性的目标, 敦促人们主动走出舒适区,正面承受新目标带来的压力。只要能勇敢迎接挑战, 人们就会因为焦虑而产生应激反应,提升对工作的专注程度,构建新的舒适区。 处于这种状态的员工会改善工作技巧,但多数人还是会本能地抵触OKR 的挑战性原则。
目标应定性而非定量且能够振奋人心
柏拉图说:“凡事开头最重要。”OKR也一样。好的开始等于成功的一半，因此你必须首先掌握OKR的基本原理。其中一个就是Objective应当鼓舞人心，且应当是定性描述。
目标应聚焦
这是OKR的一个功能，就是做当下最重要的事情，目标不能多，多意味着要做的事情就会很多，但是精力是有限的，必须区分出哪些是最重要的，是可以绝对支撑你的大方向的。在刚开始推行的时候，我建议大家最好只制定一个OKR，集中精力
目标可以自下而上，且公开透明
这个重点说一下，因为它会挑战传统管理观念。现在很多公司都是“老板负责制”，他制定目标然后一层层的分解，员工是“被安排”，听到这个词可能就感觉积极性受到影响了，OKR是是允许目标自下而上制定的，只要他对当前的团队是一个科学合理的目标。比如我们公司19年下半年的公司级目标，就是一个当时刚入职两个月的小朋友提出来的，我们都感觉这个目标太棒了，所以就确定了。其实这对于员工来说也是一个非常大的鼓励，制定好的目标我们是需要得到全员认可，且全员对该目标透明可见清楚公司当前目标是什么？发展方向是什么？所以说目标管理不是目标分解，在这里大家也可以借助TITA软件去落地OKR，让OKR目标管理成为公司文化，定目标、重执行，这也是很多企业在制定目标时遇到的问题，希望看到这能帮助大家更好地去推动OKR落地
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