产品管理 OKR:最佳实践和示例

产品管理 OKR:最佳实践和示例

产品管理的OKR

产品经理天生就是多才多艺的思想家。前一分钟您可能正在与工程师讨论具体的代码问题,下一分钟您可能正在讨论客户群的需求。 

您负责跨职能团队中的个人之间的富有成效的和谐。拥有共同的语言来构建共同的目标,以及对每个人都适用的结构是有帮助的。 

这就是OKR的美妙之处:目标和关键结果。在这个解释器中,我们将阐述关于 OKR 的基本事实、它们是如何制作的,以及如何在任何业务中使用它们来实现登月目标。 

OKR 的起源

第一个 OKR 结构是由前英特尔首席执行官安迪格罗夫在 1970 年代创建的,但由于现代硅谷,大多数人都知道它。格罗夫 (Grove) 向投资者约翰·多尔 (John Doerr)教授 OKR 策略,后者将这个想法带到了一家名为 Google 的成立一年的初创公司。

将 OKR 的崛起归功于 OKR 的科技巨头名单包括 LinkedIn 和 Zynga。使这些公司繁荣的工具和策略的核心非常简单,您可以使用。  

什么是OKR?

目标和关键结果 (OKR) 方法是一种协作的目标设定框架,可帮助团队和组织通过可识别和可衡量的结果实现其目标。 

OKR 由两个主要部分组成:

  • 目标
  • 主要结果

目标

目标是您要实现的目标。这是一个定性的、有抱负的声明。 

每个 OKR 都有一个目标,例如……

  • 更好的平台整合
  • 惊人的可用性
  • 更具吸引力的工具

目标之所以广泛是有原因的:它们鼓励您的团队梦想。具体成果是关键成果的范畴。 

关键结果 (KR)

关键结果是衡量您是否实现目标的具体方法。

一个关键结果必须是可量化和可验证的——没有歧义的余地。一个 OKR 有许多 KR——我们建议每个 OKR 至少有 3 个。 

关键结果示例….

  • 用户平台集成度提升 9%
  • Salesforce 集成的平均客户体验评级为 4 星或更高
  • 为基于销售的 CRM 平台创建 2 个新的集成

关键结果,如目标,应该是合理的,但对你的团队来说是雄心勃勃的。正如我们将在下面讨论的那样,您希望设置可以实现的 OKR,但不是那么容易,以至于您总是 100% 实现它们。目标是始终将您的团队推向其能力的极限。

OKR 不是路线图

许多企业使用路线图在稳定的时间表上发布和更新产品,这非常有用。但是,这种对产出而不是结果的关注可能会给您的工作带来短视。

根据合同,OKR 以结果为中心。结果是您所做的工作带来的变化。这不是关于最新的产品更新——而是关于该更新将如何帮助您进入您想成为的公司。

OKR 不是 KPI

关键绩效指标在其特殊性方面很有用,但它们通常与更广泛的业务目标无关。这就像设定关键结果目标而没有总体任务来指导它们。

例如,产品团队可能旨在减少某些软件工具的延迟。这是一个令人钦佩的目标,但它如何与更大的业务目标联系起来?相比之下,OKR 将这些联系构建到最早的计划阶段。 

如何设计OKR

最好的 OKR 是那些能够提高人们的注意力、创造力和生产力的 OKR。值得重申的是:目标应该是可操作的、有时限的和雄心勃勃的。关键结果应清晰可量化。

我们告诫人们不要一次接受过多的 OKR。太多的挑战会分散你的注意力,而时间太少。在给定的业务季度,我们建议不超过 3 个目标。对于每个目标,我们推荐 3 到 5 个关键结果。

OKR基本结构

“我们将__(目标)__以__(这些关键结果)__来衡量。

产品管理的 OKR:示例

OKR 的开放性是它们可以适用于企业中的任何部门的原因之一。产品管理也不例外。以下是来自团队工作不同部分的一些产品管理 OKR 示例。

识别用户需求

目标:了解用户的需求和愿望

  • KR1:调查 200 个用户
  • KR2:分析 100% 的第一季度服务台请求的数据
  • KR3:创建 10 个新用例

设计+开发

目标:创建一个不可抗拒的界面

  • KR1:将平均用户时间增加 5%
  • KR2:将平台内的用户消息传递增加 3%
  • KR3:订阅流失率降低 2%

产品发布

 目标:用户是我们的非官方营销团队

  • KR1:每月有 55 个或更多带有推荐代码的新订阅
  • KR2:社交媒体上的有机提及增加了 4%
  • KR3:正面的产品评论(3 星或更高)增加 10%

用户行为

目标:用户有权解决自己的问题

  • KR1:为故障排除存档创建 200 个新条目
  • KR2:服务台工单数量下降 3%
  • KR3:将聊天机器人响应时间增加 0.5 秒

内部运营

目标:更好的团队会议

  • KR1:提前 1 天设置每个会议的议程
  • KR2:100% 的团队更新需要 5 分钟或更短时间
  • KR3:每周匿名调查显示平均满意度为 80% 

OKR流程中的步骤 

OKR 不仅仅是包含目标和关键结果的图表——它是一种文化和过程。从广义上讲,以下是该过程的各个阶段。

OKR 推出

一开始,那些带有目标和关键结果的图表才是真正的焦点。每个人都应该参与到这个过程中,从最高层主管到新聘的初级管理团队。C-suite 可能会定义更大的公司使命,但各个团队将负责在此使命中设计自己的 OKR。

行动计划

一旦确定了 OKR,各个团队就会制定实现关键结果的计划。这是一个个人设计和协作的过程,因此每个人都有一个对他们有意义的计划。完成这些行动计划后,每个人都可以开始工作。

签到

企业通常设置季度 OKR(尽管您可以选择任何时间表)。为了保持 OKR 的运行,定期检查每个人的进度很重要。这是评估意外挑战和情况、提出创造性解决方案,甚至根据需要修改 OKR 中的关键结果的机会。在中心位置跟踪进度也很有帮助。

得分 + 反思

无论您的团队表现如何,在每个 OKR 周期结束时都需要进行分析和反思。这是一个了解 OKR 绩效如何反映组织变革需求的机会。这也是修改 OKR 流程以在下一轮取得成功的机会。

OKR 对产品管理的好处

是的,OKR 能够实现雄心勃勃的增长、自主创新以及偶尔令人瞠目结舌的登月计划。但归根结底,并不是 OKR 做所有这些——而是你的团队让它发生。

OKR 只是让您为成功做好准备。以下是它们影响公司文化变革的一些方式。

更清晰的焦点

当您弄清楚目标的真正含义时,优先级就会明确。OKR 目标的宏大、不太可实现的性质使每个季度都充满了雄心壮志。

合作

以结果为中心的目标实现需要(并鼓励)多样化的想法和技能。呼吁不同的人的见解创造一个更有活力的工作环境,提高士气。由于 OKR 适用于企业的任何级别,从微观到宏观,协作采取多种不同形式。 

敏捷

公司喜欢敏捷项目管理,因为它可以在不陷入应该如何做事的概念中获得结果的情况下获得结果。OKR 非常适合这种风格:成就方法永远不会预先确定,关键结果在过程的任何阶段都可以随时修改。

问责制

人们正在设定自己的目标并决定如何实现这些目标。通过促进个人对工作的所有权,这在最积极的意义上促进了问责制。可量化的关键结果还为人们提供了非常明确的目标,日复一日。 

产品管理中 OKR 的最佳实践

由于 OKR 的开放性,有无数种方法可以实现它们。这里有一些建议,可以使流程更简单、更有效,并使每个参与者都满意。 

谨慎地级联

公司级别的 OKR 为所有团队开始流程时提供了很好的初始指南——只是不要过度。将目标从最顶部到最底部级联是很诱人的(在图表上看起来很酷)。但级联本质上是一个自上而下的过程,而自下而上构建的 OKR 最有效。

欢迎大家的意见

从与您的产品团队的第一次会议开始,就明确每个人做出贡献的价值。这将在两大方面为您的整体使命服务。首先,它为建立热情和共同目标感奠定了基础。其次,这里的目标是雄心勃勃的变革,这需要尽可能多的好主意。 

定期检查

我们都曾有过这样的经历:眨眼间,一个商业区奇迹般地溜走了。OKR 通常建立在每季度(甚至每月)的时间表上,因此每一天都很重要。我们非常相信 OKR 团队的每周签到。它们不必是详尽的、戏剧性的、长达数小时的事务。更重要的是为人们腾出空间来真正思考手头的 OKR。  

保持透明

Google 不将 OKR 绩效与员工薪酬挂钩的一个原因是,他们希望流程尽可能清晰和准确。清晰的沟通对于实际完成工作至关重要。创建一个空间,让人们可以定期发布有关进展、挑战和焦虑的更新。 

保持精简

你团队中的人已经很忙了。你可以为他们(和你自己)做的最好的事情之一就是让 OKR 的参与尽可能简单、高效和无痛。

 创建易于引用 OKR 的共享空间。使状态更新变得简单。防止讨论拖延。您越早跟踪每个人的状态,您就可以更好地利用成功或转向新方法。

结论

OKR 的天才之处在于它能够让一个人同时专注于日常改进和大局梦想。它通过一套非常简单、公式化的目标和关键结果来做到这一点。

格式的简单性使其适合产品管理团队中的每个独特角色。世界观完全不同的工程师和营销人员可以在 OKR 框架中共享共同语言,并设计出能够发挥每个人优势的个人计划。OKR 是自下而上构建的。意思是:将这些计划付诸行动的人也是制定这些计划的人。

OKR 不仅仅是一个简单的目标设定工作表,它是一个持续的过程,团队通常按季度设置。通过促进围绕 OKR 的定期参与、协作和开放式沟通,您可以将它们整合到您已建立的产品管理团队文化中。

跟踪、审查和修订 OKR 的每日、每周和每月工作是真正的工作开始的地方。精简的 OKR 空间使您的团队参与这项工作更高效、更有趣。准备好尝试了吗。注册www.tita.com欢迎试用。

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